1.1项目实施进度计划
XXX系统工程实施是以用户需求和技术方案为蓝图，进行全面开发建设以至整个工程建成投入运行的全过程。要确保应用系统工程的成功实施，一定要组织安排好实施计划。同时，一个成功的项目实施，还必须科学有效的使用项目管理流程，才能够充分保障项目依据预定的计划和设计按时保质地完成。以下我们从项目管理的各个要素，简要介绍公司针对本项目的项目管理方案。
1.1.1项目实施总体思路
1.1.1.1同时并行实施
为了保证进度,XXX公司专门为客户设计了高度并行的实施计划。XXX公司将为本项目设置多个实施小组，投入大量的人力,同步并行实施，从而大大的减少了施工时间。
1.1.1.2本地化人员实施
为了加快工程进度，提高对本项目的服务质量，XXX公司充分发挥自身服务体系和强大技术储备的优势，全部采用当地办事处技术人员进行实施.详细请见工程实施小组和项目成员介绍。
1.1.1.3合理分工有效协调
结合大量项目实施经验，XXX公司可以为本项目做出合理的分工,协调相关厂商，保证项目按期高质量的完成。在本项目中，为了保证进度,划分多个实施小组，项目实施小组严格按照施工方案进行施工，对于意外情况，将同时汇报各自的项目经理，由项目管理小组裁决。
1.1.1.4合理组织确保工期
本项目地域分布广、涉及众多视频音频以及网络设备的特点,决定了本项目实施中会面临种种风险，包括设备到货风险、众多节点施工风险等等。
为了保证系统的准时上线,借助公司强大的备品备件储备,我们制定了周密的应急方案，保证系统准时上线。
1.1.2项目组织与管理
1.1.2.1项目管理的目的1)提高项目运作的规范性
2）提高异地项目运做的可控性
3）使项目按时验收
4）降低项目成本
5）提高客户满意度
6）确保项目质量
1.1.2.2项目流程规范的组成
项目管理流程分为四种规范
1）流程:给出项目实施的正确程序.2)规程、指南：是流程的支持文件，规定某一项目要素的工作程序。
3）模板：是流程的支持文件，给出某个文档的格式.4）表格:是流程的支持文件，给出某个工作表格的样式。
1.1.2.3项目实施组织与职责
1)领导重视和参与
XXX系统工程的重视与支持是建设成功的关键。领导的重视主要体现在对该项目的规划决策和监督落实上。领导的参与表现在领导对XXX系统建设项目的需求把握，只有当系统能及时、准确地向管理者提供信息，为管理者的日常办公、决策提供辅助服务时，该系统才具有实质性的意义,系统才具有活力.在项目建设中,当涉及到资源的分配、人员调动、资金落实、甚至涉及到管理方式改变时，各方领导的参与就显得尤为重要。总之，只有各级领导的参与支持，该项目的建设才可能得以顺利进行。
2)项目实施组织与角色职责
为保障“XXX系统工程"高质量、高效、顺利的实施，XXX公司将成立项目组,并由项目经理调配公司前、后端人力资源，为项目管理及实施提供保障.项目管理与实施过程中的组织情况如下图所示:
项目联合领导小组
为有效进行资源控制、进度控制、质量控制，确保项目项目顺利实施及系统维护的方便进行，根据公司以往在大型项目管理和实施方面的经验，建议由贺兰公安部门、交警部门及中科软公司共同组成项目联合领导小组,以把握和推动整个项目的执行,保证整个项目如期高质量地完成。项目联合领导小组负责监督项目实施情况，协调解决各方之间的工作问题。项目联合领导小组成员可由XXX系统工程参与方负责人组成。
项目联合领导小组成员负责：
整个项目的项目预算、项目进度、项目质量等的审核批准和监督；
协调各小组的配合作业，负责合理调配公司内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利的进行实施。
贺兰公安局交警队参加联合领导小组成员负责：
担任联合领导小组的组织领导；
提供必要的人员配合；
协调内部各方面联系人；
监督整个项目进度。
项目经理
项目经理可以调配XXX公司所拥有的前后端人力资源,负责项目实施小组的领导和日常组织.项目前端人员
客户经理：负责客户支持、客户业务需求上报、与客户签定合同以及合同管理等.?
业务经理：负责公司内部前后台部门之间的工作协调、项目实施等。
项目后端人员
各部门的技术工程师：负责资源配置、网络组织、网络测试、网络运行管理等。
各部门的系统实施工程师：负责系统开发、系统实施、交付测试等.?
技术专家：
“盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目”项目的专家主要由大客户技术支持中心、南京办事处、上海办事处的技术专家组成，提供项目整个项目的技术支持。在该项目中，也可根据项目的需要，从公司抽调专家，一起开展项目的技术支持工作.1.1.2.4项目进度管理
为保证管理应用系统的成功实施，必须按照系统开发流程对项目实施进行严格管理。项目启动前，各方人员应做好充分准备，确保项目所需人员及其他必要条件及时就绪。项目实施过程由用户相关单位和部门与我方共同完成，各方应通力合作，并保证人员稳定.我方有专门的项目管理部门，并且有着严格的项目管理流程,对项目进度进行实时的监督与管理,保证项目的成功实施。
1)项目进度管理的原则
通过项目进度管理使全体成员积极主动，在项目进展中，遇到问题主动找相关人员解决，若解决不得力而又确实属此人管的,则应及时向上一级反映，不得以任何借口推脱不按进度计划完成任务,除非确实是技术上不可解决的,即便如此，也应尽早汇报，以免影响整体进度.2)项目进度管理的方法
在开始实施项目时，项目经理必须根据任务情况做好进度安排计划，按周做计划以书面呈交项目协调委员会，以周为单位做计划以书面形式下达各组，各组分头安排落实到个人,组长或个人在接到计划书时，认为恰当,则签字；若认为不
恰当,必须及时陈述理由，否则责任自负。在计划时间到时，项目经理严格按照进度计划书验收。在验收合格情况下，项目经理在原下达的计划书上签字，并结合完成任务情况给出一定的评价，将来作为奖励晋级的参照依据；若验收不合格，则责成3日内修正,若仍不能完成必须以书面形式说明理由，项目经理依情况处理。
在每次验收都合格或者在责成期限内都合格的情况下，若项目不能及时完成，责任应在项目经理身上，项目经理必须以书面形式向项目协调委员会陈述理由。
3）项目沟通机制
交流有助于解决问题，尤其是在研究开发等项目组之间.针对本项目的特殊性——多方参与，沟通机制更为重要.沟通畅通能融多方智慧,促进项目成功；沟通阻塞,则障碍重重、举步维艰.项目实施组作为沟通畅通的领头羊,制订相关计划，定期举行项目组和用户的交流会,建立和保持与主要利益相关者的关系，做到双向沟通；定期安排项目组内部各小组之间的相互交流；在日常工作中,营造相互学习共同成长的氛围。
1.1.2.5资料文档的管理
所有设备的安装调试资料和详细的施工日志都有项目经理统一管理，工程验收后统一交由甲方管理。
完善的文档是项目管理的重要手段，是项目可持续发展的基础，也是项目进度控制和品质保证的重要依据。
“项目投标阶段”以调研考察用户需求为核心,由市场、销售、技术顾问和开发经理联合组成项目小组，开始项目的需求调研与考察工作。通过与用户的接触和充分沟通，适时地形成并评审《用户需求规格说明书》、《项目解决方案》、《合同草案》等文档，确定项目的实施。
“项目实施阶段”以项目投标阶段的《用户需求规格说明书》、《项目解决方案》为基础,重新配置实施过程中需要的资源。在实施过程中，着重加强对项目进度的控制和项目质量的管理.进行任务的明确和职责划分，通过《项目实施计划》、《项目联调计划》、《项目验收方案》进行项目的阶段控制,确保项目能够按质按时顺利完成。
在项目过程中，所有文档可划分为“基础文档（必须有的文档)”和“辅助
文档（根据情况写的文档）”两种类型.“基础文档"中，每一份文档都是项目行进中的一个里程碑。“基础文档”中的每一份文档，都标志了项目的前一阶段的结束和下一阶段的开始.“辅助文档”是在项目进行中的记录性文档，作为项目进度的控制和阶段考评的重要依据。"
项目主要基础文档如下：
（1）项目计划
基于建设业务的长期和短期发展策略、信息技术策略以及投资策略、应用需求，有计划地评估及拟订新应用系统的开发计划。同时应包含应用范围、新系统的架构、开发前提、初步项目计划以及开发步骤的概述.（2）系统需求规格
表述对需求、必要条件和约束条件的审核和了解已达到描述一个新方案的程度，并可进一步作为设计、说明、装配或构造和测试模块、程序和子系统以及投产的工作成果。
（3）外部规格说明
描述设计和表明该设计符合需求,并与项目的范围和目标相一致。通常，该文档置于严格的变更控制之下,贯穿整个开发周期或交付给客户时。
（4）内部规格说明
模块间组成部分的设计和接口。它是描述专业技术人员用于构造及装配系统和子系统的技术方面的组成部分。
（5）全面的测试计划和测试案例
在后续阶段对每一测试的策略、组织、方法和资源的描述。
（6）用户操作手册
描述新系统最终用户的操作程序。
1.1.2.6项目组实施成员
成员名单与职责
职务
项目经理
成员
于琨
项目职责
负责整个项目的项目预算、项目进度、项目质量等的审核批准和监督,协调各小组的配合作业，负责合理调配公司内人力及物力资源，以确保本项目高质量、高效率、顺利的进行实施。
负责资源配置、网络组织、网络测试、网络运行管理等，负责公司内部前后台部门之间的工作协调、项目实施等，技术工程师
宋柯冉
职务
实施工程师
实施工程师
实施工程师
实施工程师
档案管理员
成员
元华健
邓锐波
谢超
陈辉
吴丹丹
项目职责
负责系统开发、系统实施、交付测试等
负责系统开发、系统实施、交付测试等
负责系统开发、系统实施、交付测试等
负责系统开发、系统实施、交付测试等
负责客户支持、客户业务需求上报、与客户签定合同以及合同管理等
1.1.3项目总体实施计划
当公示完成并签订合同完成后，根据总体施工计划的安排，按招标要求按时完成工程，并保证质量合格。
完成整个项目全部工作任务（包括最终验收）的分项施工计划和时间表，由具有丰富施工经验的专人负责实施。为了合理安排进度在现场设备安装阶段，我们采取将同类设备合期进行安装,这样便于整体进度上的总协调。
我们将严格按照招标文件的建设要求进行施工，相同内容不再描述，本项目总体实施流程如下：
招投标详细设计设备订货到货验收安装调试初步验收试运行最终验收签订合同施工准备设备运输设备材料到货单机调试各系统调试系统试运行系统终验公示人员组织设备生产设备采购到货验收施工手续申办硬件调试软件调试系统联合调试初步验收技术培训项目资料投标现场勘察基础施工硬件安装软件安装相关单位光缆施工竣工资料招标联合设计线缆施工供电施工施工图设计项目实施控制流程
1.1.3.1系统实施的步骤
项目进度的合理安排是保障项目顺利实施的关键.根据盛泽镇电子警察系统和高清卡口系统建设项目硬件设备、软件项目技术复杂性和网络规模，为确保项目的顺利进行，公司事先将做出周密的准备,既注重整体计划及进度,同时也充分
考虑相关细节问题。提出实施进度安排建议,最终更详细、更具体的项目进度将在合同签定前后以及项目实施期间经双方相关人员讨论和协商确定。
整个项目的实施可分为前期准备、项目实施以及项目交付等三个大的阶段,每个阶段又分成若干个相互关联的任务部分,如前期准备、项目组人员组织、项目实施整体方案、资源确认、业务受理开发施工及软件设备安装、调试、客户培训等.前期准备阶段
主要指根据客户需求进行必要的预先准备工作，包括项目实施计划和组织体系建立，前期阶段的工作为项目的顺利实施提供了保障。
项目实施阶段
主要指按技术方案和合同要求，组织实施，包括业务受理、资源调度、开发施工、软件设备安装调试等工作。
项目交付阶段
主要完成在业务开通后向客户交付验收。具体包括现场测试、现场培训、完成交付报告、配合客户完成联调等.1.1.3.2工程实施细节
（1)系统方案论证
在正式实施之前,应组织专家对系统实施方案从技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面进行论证，根据具体要求确定各种软件、硬件设备的明细清单，对暂时无法确定的设备估计一定的预算资金，明确各参与单位的责任和服务范围。
（2）组织货源
各产品提供商在合同条款的规定限制下，组织设备进货。对设备到达期限应有充分的估计，从而避免因设备的推延破坏整个实施计划。
（3）硬件设备的安装和调试
在硬件设备安装之前,机房环境应达到有关标准.供应商负责所有硬件的安装和调试（包括操作系统），安装调试应有详细记录.因涉及货物的运输和搬运等问题，用户应给予大力的配合。
(4）网络设备的安装和调试
这阶段是要将网络安全设备和主机连接起来，另外要把整个网络开通，在网
络测试时，网络线路的提供是必须的。硬件和网络设备的安装调试应尽量同时安排，以节省时间。当硬件和网络安装调试结束并通过验收时，本阶段工作结束。
(5）软件系统的安装和调试
这阶段是将在整个网络线路连通的基础上，在各个服务器上安装调试软件系统，保证客户端能实时访问服务器上的应用。当软件系统安装调试结束并通过验收时,本阶段工作结束.（6)用户对各系统的测试及验收
最终的使用者必须进行测试,测试的标准是按照需求分析阶段技术人员与业务人员一起制定的验收测试规范书中规定的内容.若测试能够通过，则认可系统并签收。
(7）用户培训
用户培训具体见《项目培训方案》。
1.1.3.3工程进度表
为确保根据工程的顺利进行，我们制定了项目工程的施工进度计划。由于用户方面的原因造成工期延误，工期将顺延。
1.1.4系统验收
设备安装完成后，公司的测试工程师与承建方相关人员共同进行测试工作,测试完毕后双方签署验收报告。报告附网络系统及集成系统的测试报告,同时给出明确结论，通过验收。如未能通过验收，双方应确定再次进行测试验收的时间。
整个系统通过验收后，移交盛泽派出所使用，系统可进入试运行阶段。在此期间,我公司工程师仍然负责系统的维护和管理,并向业主技术人员提供有关操作和事故处理方法。
我公司以书面形式将测试和观察报告提交盛泽派出所相关部门，保证系统部件完好，并已安装完毕，可投入使用。
系统验收流程示意图：
验收评审委员会
制定验收计划、标准和规范
自测
否
自测是否通过
系统集成公司、客户项目人员、用户指定的第三方人员
？
是
用户测试
提交
验收
文档、签字
测试通过否
？
否
是
系统验收
试运行
1.1.4.1项目验收范围
本文件规定了工程项目的验收办法，是对本工程进行验收的基本依据。验收范围包括：
到货检验：
所有设备运抵现场后，与东方英塔公司人员一起进行设备到货检验。
所有设备、器材在开箱时必须完好、无破损。
提供货物产品合格证书和装箱单。
配置与装箱单相符。
数量、质量及性能不低于项目合同中规定的要求.初步验收:?
将设备安装、调试完成后，会同采购人及相关人员根据厂方提供的验收标准、国家有关技术规范和技术标准对中标货物各项指标和技术功能逐一进行验收。
系统性能要求测试。
按本技术规范书的性能和功能要求进行测试。
测试对象应包括厂家提供的所有硬软件设备。
测试中所有发生设备损坏和设备更换均我方负责。
最终验收：
系统经过初步验收试运行1个月后进入系统终验。
验收的任务：
工程投入正常使用后就可进入竣工验收阶段.工程经过竣工验收后，由我方交付江苏东方英塔安防保全系统股份有限公司使用.竣工验收涉及的主要任务有：
工程涉及各方对工程全过程进行经验和教训总结，组织有关人员进行系统的工程资料和建设质量检验（包括工程质量检验和系统性能与功能测试等）,出具验收报告。
办理工程的验收和交接手续，办理工程施工、技术和设备档案的移交，完成善后清理工作。
实现工程平稳收尾、移交。
1.1.4.2竣工验收的依据和参照的标准规范
工程项目的验收工作必须以有关的依据、标准规范为基础。
验收的依据：
招标书（项目技术要求)?
投标书
系统技术实施方案
合同
工程设计文件
（包括施工图纸、设计说明书、设计变更洽谈记录、各种设备说明书等）
参照的标准规范：
关于基本建设项目竣工验收暂行规定;?
建筑安装工程质量检验评定标准；
基本建设项目档案资料管理暂行规定；
公安交通指挥系统建设技术规范。
1.1.4.3验收内容
工程项目的验收主要是对：工程安装验收、工程资料验收、系统性能功能测试。
工程安装的验收内容：
工程安装可分为基础与管线安装工程验收和设备安装工程验收。
基础与管线安装工程（包括室外设备的安装基础、立杆、机箱以及室内外传输管线等安装工程）
验收检查的重点是检查这些工程设施的规格、数量、安装位置、标高、材质、工艺是否符合设计要求。
设备安装工程(包括电气、动力、照明等设备安装工程）的验收应重点检查这些设备的规格、型号、数量、质量、安装位置是否符合合同要求；设备接线是否排列有序，标识是否齐全、易识别、易维护。
工程资料的验收内容:工程资料包括工程基础资料、工程技术资料、工程综合资料.工程基础资料包括设备安装位置、配套基础、立杆、机箱及管线设计等图纸资料；安装工程质量检查、接地设施质量检查、设备及零配件验货、工程设计变更、设备变更申请、设备变更等记录资料；各单项工程及全部竣工图等资料。
工程技术资料包括系统和设备的技术说明书、使用和维护说明书、图纸、质检报告、合格证书；系统和设备试运行、验收运转、维护记录；系统和设备性能
功能实地测试报告；系统和设备的培训教材、培训记录；系统和设备内部参数设定记录；系统和设备连接图、接线表；软件技术文档。
工程综合资料包括项目建议书，招投标文件、技术实施方案、合同、谈判记录和会议纪要、项目竣工验收报告。
系统功能和性能测试:系统的性能功能测试主要包括对系统集成软件、分系统以及主要设备（包括硬件和软件)的性能指标、功能、可靠性、稳定性、可扩展性、可维护性等进行逐一测试。
系统安装运行后，由承包单位书面提出进行系统预测试的申请，在得到客户批准后,即可开展预测试工作.这项工作由客户组织,承包单位人员参加。由于客户在这项系统工程建设中往往存在技术人员和工程经验不足、难于对建设过程进行全面把握等问题，实际操作中可将这项工作委托给本行业得到国家或行业资质认可的第三方实验室或具备相关资深经验的权威机构来进行实地测试，借助它们的专业技术和测试设备优势来保证测试工作科学、公正、全面和深入。
初步验收通过后，经过一个月系统即可申请进行正式验收，在正式验收中由验收会议的专家小组对系统的性能功能进行正式测试。
1.1.4.4验收工作程序
工程项目验收可分成初步验收和正式验收两个步骤。这两个步骤的验收工作都是由贺兰县公安局组织,实施单位参加。
初步验收：
初步验收是一个预验收，为正式验收做好准备。
当系统投入正常运行，完成自测试工作后即可进行初步验收，初步验收的重点是组织专家审查提交的工程资料、观看系统现场演示和检查系统的运行状况,在此基础上确定工程的完成情况，尤其是总结本系统工程在资料、施工质量以及性能功能方面还存在的不足之处，书面提请承包单位限期整改。
在对工程资料初步验收时,要着重验收：
（1)资料的齐全、系统、成套；
(2）
内容真实、准确地反映工程建设活动和工程实际状况;（3)规格的统一,符合工程资料的各种要求；
（4）
要求单位或个人签章的资料，其签章手续完备；
（5)文件材质、幅面、书写、绘图、用墨等符合要求。
正式验收：
初步验收后通过一段时间的系统试运行并完成系统预测试后，当双方都确认工程已全部合格,具备了交付使用的条件后,即可进行正式验收工作.在正式验收会议上成立工程资料验收和系统性能功能测试两个专家小组,分别进行验收审定.由于系统性能功能测试需要较多的时间、人力和设备支持，因此在会议期间专家小组很难做到对系统性能功能进行全面彻底的测试，可采用对预测试内容及结果进行抽样测试和复核，确认预测试结果.正式验收会议得到通过后,双方应进行工程资料和工程使用权的移交，办理竣工决算，这些手续办理完毕后，业主即向承包单位签发竣工验收证明书,至此整个竣工验收工作结束。
1.1.5项目管理方案
随着信息技术的飞速发展，IT系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式管理已经越来越不适应发展的需要，因此引入项目管理成为IT企业当务之急。
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成.美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目管理的定义是：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
项目管理的主要内容包括9个方面，用图来表示的项目管理体系如下图:
范围管理(ScopeManagement)——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
时间管理(TimeManagement)—-给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并行控制。
费用管理（CostManagement）—-确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制.人力资源管理（HumanResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
质量管理（QualityManagement）-—确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
沟通管理（CommunicationManagement)——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
风险管理（RiskManagement）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
采购管理（ProcurementManagement)-—确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
综合管理（IntegrationManagement）—-确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
系统集成项目是多个群体参与、开展多项工作，需要多种资源、实现多种具体目标的集合体，它有一个整体的要求和目标。对项目进行综合管理的目的是为了保证项目的整体性、统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突,并通过实施对工程项目的质量、进度、费用、安全等目标进行综合管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
在本工程项目中，我公司将遵循综合管理的3个基本原则：
（1）实现项目总体目标是综合管理工作的准绳
（2）沟通是工程项目综合管理的基本理念
(3）保持工程项目各项工作的整体协调、有序进行.针对此次项目利用、公司完善的项目管理制度,避免出现项目管理方面的混
乱低效状态，明确包括组织机构、部门和岗位职责、资源管理、项目管理程序、作业指导书和岗位工作手册等。
工程项目综合管理的过程是一种有计划有秩序和动态管理过程，包括项目计划的制定、项目计划的实施和项目计划的变更控制。
我公司针对此次项目，制定相应得项目计划，并按照项目的范围划分多个项目小组,各负其职。
项目计划由我公司的项目经理会同用户项目组人员自上而下、自下而上通过分析和评价有关内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性项目计划，并以此来指导项目的实施和控制,也有利于项目管理班子对工程项目的整体理解以及指导计划的实施。为了实现工程项目目标,我公司把项目范围详细划分为各个工作包，明确每一个工作包所必须完成的具体任务，并由承担该工作包任务的管理者提出详细的工作计划.汇总各工作包的计划并以网络图或横道图等表现形式表现各项任务和工作，表明各项任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划.原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断的保持。如果客观情况变化确实不能保持原定整体目标,影响到本次工程项目预期基本要求时,我公司会及时与本次工程项目组进行协商与讨论，以确认下一步实施.
在制定项目计划时，我公司加强风险分析，在进度安排上留有适当的余地,在费用安排上考虑一定的不可预见费，这样就可以减少计划变更的几率。建立严格的变更评审和批准程序，重大变更一定取得用户的同意。
1.1.6相关工作制度
1.1.6.1会议制度
在项目进行的过程中,项目各个执行部门的负责人将定期不定期的召开各种会议，如回顾会议及其它各种预定的会议，主要包括：
定期的五天一次的项目进展例会
与用户的会议
与设备供应商的会议
参加这些会议的目的是:
回顾项目的执行进程
协调各种事项
计划将来会发生的各种事情
确保各种有效的及时的交流
确保各种问题按时解决
汇报项目的执行情况和各种有待解决的问题
上述会议是讲求效率的会议，而不是追求形式。通常是用最短的会议时间解决实际问题。
1.1.6.2报告制度
a、项目执行情况报告
项目执行情况中的各种有待解决的问题将在经常性的项目会议上进行汇报，并记录于会议纪要，项目执行情况需汇报以下内容:目前项目执行状况
预测将来的执行状况
非常任务的执行状况
b、订货和服务记录
我公司客客户服务部通过严格的报告制度，可以记录各种订货和服务的过程,并完成各种报表。
1.1.6.3变更管理制度
项目的目标和范围是在项目设立以后由用户定义和批准的，然而有很多因素会影响到项目的执行，例如：
管理阶层的变化
业务需求的变化
环境的变化
目标的变化
条件的变化
问题的变化
当用户遇到以上各种变化，并要求更改项目的目标，范围，解决方案，步骤，事件的责任和事件的关系等等，我公司的项目经理可以做到以下几点:
变更申请的提出（客户方或实施方）
我公司与客户共同分析变化的需要
如果变更要求未达到双方共识，则变更申请退回到变更发起方，项目仍需依照原定方案和计划执行；如果变更要求评定通过，由双方编制变更解决方案、进度修正计划，并将该变更进行存档管理。
根据项目签署的条款来确定变化或调整是否会超出合同范围
若变化和调整已超过合同范围，则双方重新讨论超出合同范围部分的处理方式
通知客户有关变化和调整的影响以及风险
帮助客户决定是否进行变化和调整
获得客户的批准来执行变化或调整
将这些变化和调整例如方案，资源分配,步骤等写入项目执行的变更请求。
1.1.6.4问题的处理
在项目实施进行过程中，随时可能发生的问题会对整个项目产生影响，这些问题可能是由客户或实施方提出,也可能是由不可预见的事件引起的。对问题的及时反映与解决是保证项目成功的重要因素.1.1.项目质量管理
1.1.7.1质量管理
对整个系统而言，系统的安装和测试非常重要。产品质量靠的是产品制造商先进的技术、制造工艺及严格的质量检验和控制来保证,而项目质量完全依靠系统集成商来保证，依靠集成商科学、系统化的工程管理。项目管理要有一系列的工程管理手段和保证措施.根据系统项目特点推行全面质量管理制度,拟定各项工作的全面管
理计划并付诸实施，在项目实施各阶段做到有组织、有制度、有各种数据，把项目质量提高到一个新的水平，具体措施如下:?
加强内部管理，实行各专项质量责任制，建立以项目总监指导。项目经理负责质量检查的领导体制。
项目经理组织各专业技术人员为实施做好技术准备，各专业技术人员按照设
计方案、本项目具体情况编制各项分部工程实施步骤。
各专业按照技术规范要求做好竣工资料的记录和整理。
现场各专业技术人员必须虚心接受业主及各级质检人员的检查监督，出现质题必须及时上报并提出整改措施，进行层层落实。
对质量有影响的环节进行跟踪或评审，它包括了整个实施过程。根据全面质量管理的观点，为保证或提高工程质量，质量控制应贯穿于项目进展的全过程，而不能是仅局限于施工阶段，要形成全生命周期的工程质量控制体系。
抓紧系统项目的检查及资料的收集、整理,抓进工程收尾，减少管理费用开支。
1.1.7.2服务质量监督管理体系
XXX公司依靠丰富的实施经验，对提供的所有服务，实施科学和严格的服务质量管理和监督检查，为各类客户提供优质的服务。
公司的服务质量监督管理体系组成如下：
（一）
缺陷控制
以预防为主，控制各类服务隐患；
全方位方式做好与使用方的沟通和协调工作，及时了解双方的需要与业务运行当中遇到的问题,并实时响应和反馈,快速解决问题；
对提出服务的要求，立即贯彻执行，同时还要进行跟踪检查，以防服务问题发生。
（二）承诺控制
以承诺方式使企业内部管理增加压力，实行自我控制；
向用户承诺的开通时限及服务时限，向用户承诺服务中的标准和规范，只要承诺的，就必须保证服务的兑现.(三）过程控制
企业内部各个提供环节中的工序控制；
内部质量检查控制;?
内部工序之间评价控制；
实施流程重组与优化.（四）体系控制
制定一系列适合企业发展的服务质量指标体系;?
加强企业内部服务质量信息反馈体系，发现问题快速传递立即处理；
质量监督体系，实行不定期的明查暗访及内部监督检查；
考核评价体系，质量考核和用户满意度评价及内部客户评价.（五）大客户营销服务规范
遵照“用户至上，用心服务”理念，从如下方面对大客户营销服务进行规范,让“用心服务”成为每位员工的自觉行动.?
大客户基本服务标准和要求
技术支持服务
开通服务
回访服务
1.1.7.3交付回访规范
（一）交付规范
客户系统开通后，主管业务受理的大客户部门客户经理应组织好业务交付工作。
XXX系统工程在系统开通后,由客户经理在三个工作日内上门进行业务交付：并交付包括致客户信、业务交付清单等交付资料，使客户了解所使用系统情况,故障申告服务热线及常见故障处理方法等,便于客户确认相关信息。
（二）回访服务
贺兰县公安局要求的各项业务开通以后一周内或故障申告处理后3日之内,要进行100%回访，及时了解用户对故障处理的意见、存在的问题，发现用户不满的问题立即组织力量予以解决。要做好回访记录，作为大客户档案资料予以保存。
贺兰县公安局回访服务要由统一界面来完成，避免多头频频致电，导致客户反感.?
大客户回访服务岗位工作人员要礼貌回访,用语亲切、柔和，要耐心倾听客户的意见.?
回访记录分类整理之后送客户经理，由客户经理牵头处理盛泽派出所、东方英塔公司遗留问题。
1.1.7.4工程质量保证措施总述
根据我方施工经验，我方认为采用以下实施细则可以有效保证工程进度和施工质量.详细介绍如下:工程实施前，用户方技术人员、设备厂商提供负责人名单和联系电话,我方提供项目经理和技术经理联系人和电话.我方项目经理在施工前提供工程进度安排，工程人员安排和施工技术方案。
我方项目经理每周施工后，在周五下班前提供一周工作总结和下周工作计划，统一提供给用户方技术人员。
我方项目经理、用户方技术人员每周一进行项目碰头会，讨论上周工作情况，出现的问题，下周的工作计划，工程的整体进度情况。
我方在施工过程中，协助厂商完成设备验货报告、设备加电报告（包含设备中所有序列号)、工程施工日志,完成现场培训。
我方在设备配置完成后，统一检查用户名和密码，并提供各节点设备配置的配置解释。
我方在设备配置中按照统一规划的端口描述规则，对互连端口进行描述，同时对设备的物理连接线贴上标签，并在标签上填写统一规划的物理线缆连接描述。
我方在施工中出现问题后，提交故障解决报告.除以上实施细则外，还有很多工程管理手段，不在这里一一赘述，详细内容
在合同签订后与用户方共同协商讨论来制定。
1.1.7.5质量保证流程
保证工程施工的质量，就是要按照设计要求，选择合格的材料，经过优化的工序或工作,按照一定的投资额,在预定的工期内，完成系统工程建设。
工程质量必须全方位来保证，如图为工程质量全方位保证的关系图
从图可以看出质量全方位保证取决于设计、设备、安装、安全等多个环节，工程质量的全方位保证必须从以下几个方面控制。
1.1.7.6质量保证环节
本项目组中设质量监督工程师，负责检查监督该项目的质量情况，发现质量问题及时解决，把影响项目质量的因素减少到最低限度，并依据有关规定将项目实施各阶段的质量情况向项目经理报告备案.我公司把质量保证环节贯穿于整个工程项目的始末，在独具风格的完整的质量保证体系中包括:需求了解,方案设计/最终确认，提供产品，测试检验、安装实施和技术支持等六个方面：
从实际出发，全面了解客户的需求，作出切合实际的正确的分析，以此来保证方案设计的质量。
方案设计/最终确认：
根据对用户需求的分析研究，依据系统的特点，结合本公司专家的理论和实践经验,面向当今技术的发展,为用户设计出充分满足需求的、高质量的系统解决方案，并由用户/设计方最终确认.提供产品：
前面已经提到，本公司在产品选择上十分注重质量要求，将为用户推荐世界知名厂商所生产的产品，其性能质量均满足国际标准。
测试检验
：
本公司向客户提供产品前,首先由工程师进行严格的测试检验，以确保所提供的产品质量可靠，性能稳定，符合产品说明书的各项要求。
安装实施
：
在安装实施方面，本公司强调严格的作业管理及一流的专业技能，严格把握产品设备的验货、安装、调试以及试运行等各项环节，在每个环节中都将做到原始记录清楚,测试数据准确,安装操作规范,把可能发生的质量问题消灭在萌芽状态,从而保证整个系统的安装质量.技术支持
：
良好的技术支持与售后服务是楼宇系统正常运行的可靠保证，也是本公司质量保证体系中的重要一环。本公司将依据严格的规章制度开展此项工作,有始有终地抓好质量管理，为用户提供长期的、高质量的技术支持和售后服务。
文件归案管理
为了完整、准确地调用、查验和保管与本项目有关的文件、档案、资料、会议记录及往来传真等,按照项目管理制度的有关规定,本项目组必须妥为归类保管各类资料，查验和调阅均应履行相应的手续，待合同全部执行完毕后移交或归档。在项目执行中或完成后，应向用户提交下列文档：
项目方案建议书
项目最终设计方案
（用户/设计方已确认的)工程进度计划表/周报表
相关专业设计变更通知单
设备装箱单
设备到货及验货清单
系统配置文档
系统管理制度
系统试运行报告
工程验收报告
项目总结
重要会议记录
重要的往来传真
其它
1.1.项目风险控制
本项目涉及设备提供商、相关用户应用部门、集成商和系统运维单位，在项目实施的不同阶段需要配合不同的合作者，我公司作为总集成商根据本项目的特点，对项目的风险范围进行了分析，制定相应的制定降低风险的措施和方法。
1.1.8.1项目风险分析
本项目涉及设备提供商、相关用户应用部门、集成商和系统运维单位，我方将从项目风险、技术风险二部分进行分析和阐述。
项目风险：项目风险是指预算、进度、人力（工作人员和组织）、资源、客户、需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。项目风险威胁项目计划，如果风险变成现实，有可能会拖延项目的进度，增加项目的成本。项目风险的因素还包括项目的复杂性、规模、结构的不确定性。
技术风险：是指潜在地设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、以及“过于先进"的技术也是风险因素。技术风险威胁系统的质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则项目实施工作可能变得很困难或者不可能.
3、风险分为以下方式：
（1)已知风险，是通过仔细评估项目计划、项目的商业及技术环境、以及其它可靠的信息来源(如:不现实的交付时间，没有需求的文档)之后可以发现的那些风险。
(2）可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来（如：人员调整，与客
户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散)。
（3)不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来.1.1.8.2风险评估和识别
识别风险是试图系统化地确定对项目计划（估算、进度、资源分配)的威胁。通过识别已知和可预测的风险，项目管理者就有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。
每一类风险可以分为两种不同的类型：一般性风险和特定产品的风险。一般性风险对每一个软件项目而言都是一个潜在地威胁.特定产品的风险只有那些对当前项目的技术、人员、及环境非常了解的人才能识别出来。为了识别特定产品的风险，必须检查项目计划，从而了解本项目中有什么特殊的特性可能会威胁到项目计划。
识别风险的一个方法是建立风险条目检查表。该检查表可以用来识别风险,并可以集中来识别下列常见子类型中已知的及可预测的风险：
项目规模——与要建造项目相关的风险。
商业影响——与管理或市场所加诸的约束相关的风险。
客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。
过程定义——与项目所遵守的程度相关的风险。
开发环境——与用以建造项目的可用性及质量相关的风险.
建造的技术-—与系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。
人员数目及经验——与参与项目工程师的总体技术水平及项目经验相关的风险。
风险条目检查表能够以不同的方式来组织.与上述话题相关的问题可以由每一个软件项目来回答。这些问题的答案使得计划者能够估算风险产生的影响。
商业影响风险:
商业考虑有时会直接与技术实现发生冲突。下面的风险检查表中的条目标识了与商业影响相关的常见风险：
本项目是否得到公司高级管理层的重视;
项目交付期限的合理性如何;
将会使用本产品的用户数及本产品是否与用户的需要相符合;
本产品必须能与之互操作的其它产品/系统的数目；
最终用户的水平如何；
对于待开发产品的每一个回答都必须与过去的经验加以比较。如果出现了较大的百分比偏差或者如果数字接近过去很不令人满意的结果,则风险较高。
客户相关风险：
客户有不同的需要。一些人只知道他们需要什么；而另一些人知道他们不需要什么.一些客户希望进行详细的讨论，而另一些客户则满足于模糊的承诺。
客户有不同的个性。一些人喜欢享受客户的身份，而另一些人则根本不喜欢做为客户。一些人会高兴地接受几乎任何交付的产品，并能充分利用一个不好的产品；而另一些人则会对质量差的产品猛烈抨击.一些人会对质量好的产品表示赞赏；而另一些人则不管怎样都抱怨不休.
客户和供应商之间也有各种不同的通信方式。一些人非常熟悉产品及生产厂商；而另一些人则可能素未谋面，仅仅通过信件来往和电话与生产厂商沟通。
一个不配合的客户可能会对一个项目组能否在计划内完成项目产生很大的影响.对于项目管理者而言,不配合的客户是对项目计划的巨大威胁和实际的风险。下面的风险检查表中的条目标识了与客户特征相关的常见风险：
你以前是否曾与这个客户合作过；
该客户是否很清楚需要什么；他能否化时间把需求写出来；
该客户是否同意花时间召开正式的需求收集会议,以确定项目范围；
该客户是否愿意建立与工程人员之间的快速通信渠道；
该客户是否愿意参加复审工作;
该客户是否具有该项目领域的技术素养；
该客户是否愿意你的人来做他们的工作；
如果对于这些问题中的任何一个答案是否定的，则需要进一步的调研，以评估潜在地风险。
过程风险：
如果项目过程定义得不清楚；如果分析、设计、测试以无序的方式进行；如果质量是每个人都认为很重要的概念，但没有人切实采取行动来保证它，那么这个项目就处在风险之中。
技术风险：
技术风险存在如下问题：
客户的需求是否与项目要求一致；
集成商和产品、软件、应用系统提供商的技术沟通是否通畅;
系统需求是否明确，可操作性；
系统的分析、设计、测试方法;
与人员数目及经验相关的风险：
是否有最优秀的人员可用；
人员在技术上是否配套；
是否有足够的人员可用；
项目组人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作；
项目组人员是否有一些人员只能部分时间工作；
项目组人员对自己的工作是否有正确的期望；
项目组人员是否接受过必要的培训；
项目组人员的流动是否仍能保证工作的连续性；
1.1.8.3风险预测
风险预测，又称风险估算，试图从两个方面评估每一个风险——风险发生的可能性或概率，以及风险发生了,所产生的后果。项目计划者、其它管理人员和技术人员一起执行四个风险预测活动：
(1）建立一个尺度，以反映风险发生的可能性；
（2）描述风险的后果；
（3)估算风险对项目及产品的影响；
（4)标注风险预测的整体精确度，以免产生误解。
1.1.8.4应急计划和风险处理方案
设备到货风险处理方案：
考虑到本项目采用的设备属于高科技产品，到货周期比较长，为了保证工期,我们采用了如下处理方案
1、采用高质量的设备。我们在方案中推荐的设备都是与业内主流产品性能质量更高或相当的产品,在国内外有着大量的成功应用,我方会协调厂商
2、高端和低端设备分别对待。在高科技产品中,高端设备由于其复杂度高，生产和到货周期比较长.在本项目中,用户节点采用的设备属于高端设备，到货时间长，其它节点设备属于低端设备，到货时间短.我们根据这些特点,对少数到货周期长的设备采用备件等方式,保证用户系统
按期上线。
3、本地化实施保证设备多次到货的及时性。由于本项目各节点都包含多个厂家的多种设备，这些设备的到货周期不可能一样，如果采用惯常的实施,实施时间决定于最晚到货的设备。我们为此专门设计了多部门各个节点同时并行施工的方案，这样可以多次到货，及时实施先到货的设备,从而大大加快了工程进度。
设备兼容性风险处理方案：
我公司选用的设备采用的相关协议全部满足ITU-T和IEEE标准,同时在做系统规划时尽量做到使用系统产品共同支持的协议，一旦出现问题，可以及时采用其他产品替代。同时为将设备的兼容性问题降低到最小，在进行集成前我公司会搭建测试环境,对数据的配置进行设置和调试,避免出现不兼容的问题。
突发事件处理：
针对突发事件，我方专门成立了技术后备小组，以应对一切突发的事情。应急小组由采购、技术、质控等人员组成.将事情分为：严重、紧急,二类情况，根据不同情况我方一方面启动后备组，同时调动我方可控的其他资源,经过公司内部的应急流程,启动相应的应急计划，保证快速响应,迅速解决问题。
开始通知客户突发事件上报公司领导问题控制事件类型设备问题进度或其他问题紧急程度严重协调厂家紧急紧急紧急寻求其他资源紧急程度严重启动后备组紧急解决事件结束
1.1.安全文明施工保障管理
1.1.9.1施工安全措施
安全生产工作要严肃法规，落实责任，消灭违章，以强化管理为中心，努力提高企业的安全技术管理水平,确保全体施工人员的安全健康。参加该工程施工人员必须坚持安全第一,预防为主的方针。层层建立岗位责任制，遵守国家和企业的安全规程，在任何情况下不得违章指挥或违章操作.
1.1.9.2施工用电安全措施
1．项目技术负责人负责编制施工用电方案，同时制定相关的用电管理制度并经常检查。
2．严格按施工用电方案埋设电缆和安装配电箱。供电线路均采用三相五线制并进行接地接零保护。
1.1.9.3成品设备保护
施工人员认真遵守现场成品保护制度，注意爱护成品设备等设施。
设备安装前由有关人员检查进入现场的重要设备,进行拆箱点件并做好记录，发现缺损及丢失情况，及时反映有关部门。在参加人员不全时不得随意拆箱.设备开箱点件后对于易丢、易损部件应指定专人负责入库保管.各类小型仪表及进口零部件，在安装前不要拆包装，设备搬运时明露在外表面应防止碰撞。
加强成品保护意识，对有意破坏成品的要给予处罚。
对于贵重、易损的仪表、零部件尽量在调试之前再进行安装，必须提前安装的要采取妥善的保护措施,以防丢失损坏。
1.1.9.4防火安全措施
1．以防为主，杜绝火灾隐患。了解各类有关易燃易爆物品知识及消防知识。遵守各种防火规则。
2．在会议室内、过道等处，须经常备有适宜的灭火材料，如消防砂、石棉布、毯子及各类灭火器等。消防砂要保持干燥.3．电线及电器设备起火时，必须先切断总电源开关，再用四氯化碳灭火器灭熄,并及时通知供电部门。不许用水或泡沫灭火器来扑灭燃烧的电线电器。
4．人员衣服着火时，立即用毯子之类物品蒙盖在着火者身上灭火，必要时也可用水扑灭。但不宜慌张跑动，避免使气流流向燃烧的衣服，再使火焰增大。
5．加热试样或实验过程中小范围起火时，应立即用湿石棉布或湿抹布扑灭明火，并拔去电源插头，关闭总电闸煤气阀。易燃液体的固体着火时，切不可用水去浇。范围较大的火情，应立即用消防砂、泡沫灭火器或干粉灭火器来扑灭。精密仪器起火，应用四氯化碳灭火器。会议室起火，不宜用水扑救.6.在会议室特别是化学会议室起火时，应事先作起火分析,并将施工过程的各个系统隔开。
1.1.9.5设备安全管理措施
1、设备安装单位必须建立如下设备安装工程资料档案，并在验收后30日内将有关技术资料移交使用单位，使用单位应将其存入设备的安全技术档案：
（1）合同或任务书
（2）设备的安装及验收资料
(3)设备的专项施工方案和技术措施。
2、设备安装后能正常使用，符合有关规定,和技术使用要求。
3、使用
（1）设备操作人员，必须持证上岗。
（2）操作必须严格执行设备技术操作规程和技术交底.（3）非机具工操作要追查责任者,并按公司规定处理。
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项目进度计划范文
一、项目进度甘特图
2012年02月2012年03月2012年04月2012年05月2012年06月2012年07月2012年08月2012年09月2012年10月ID1项目启动2需求调研任务名称开始时间2012/2/132012/2/212012/3/202012/3/202012/7/32012/10/8完成2012/2/202012/3/192012/7/92012/7/92012/10/12012/11/2持续时间2/52/122/192/263/43/113/183/254/14/84/154/224/295/65/135/205/276/36/106/176/247/17/87/157/227/298/58/128/198/269/29/99/169/239/3010/76d20d80d80d65d20d3硬件部署施工4软件功能实现5试运行6项目验收
二、项目进度分解计划
持续时项目任务分解
间
1-1合同事31项
1．启动
1-2项目启3动会
1-3前期文2档交付
2-1教务处
2-2职业技5能培训中心
2-3学生处
2．需求调研
2-4综合处
2-5需求报3告整理
2-6需求报3告确认签署
2-7需求报2告签署
2020/3/92020/3/122020/3/192020/3/202020/3/212020/3/31已完成
2020/3/62020/3/82020/3/142020/3/182020/3/162020/3/20已完成
2020/3/12020/3/52020/3/92020/3/132020/3/162020/3/20已完成
222020/2/242020/2/282020/2/272020/2/292020/3/22020/3/62020/3/52020/3/82020/3/22020/3/52020/3/22020/3/5已完成
已完成
2020/2/172020/2/232020/2/242020/3/12020/2/292020/3/1已完成
32020/2/142020/2/162020/2/212020/2/232020/2/282020/3/6已完成
2020/2/162020/2/172020/2/172020/2/202020/2/272020/2/27已完成
2020/2/132020/2/152020/2/152020/2/172020/2/132020/2/13已完成
2011/12/192020/1/30已完成
开始
完成
开始
完成
开始
完成
最早时间
最迟时间
实际时差
完成情况
项目进度计划范文
3-1概要设10计
3-2数据库15设计
3-3功能实403．软件开发和部署
现
3-4测试
3-5包装
3-6部署安2装
3-7初始化1配置
3-8整合运2作
4-1视频会议系统硬件购置
4-2视频会议系统设备安装调试
4．硬件部署
4-3视频会议系统设备交付确认
4-4网络教10室设备购置
4-5网络教室设备安装调试
4-6网络教22020/4/212020/4/222020/5/42020/5/52020/7/112020/7/13已完成
152020/4/52020/4/202020/4/152020/4/302020/6/102020/7/10已完成
2020/3/252020/4/52020/4/52020/4/152020/6/92020/6/9已完成
22020/4/162020/4/172020/4/262020/4/272020/7/112020/7/13已完成
152020/3/302020/4/152020/4/102020/4/252020/6/102020/7/10已完成
152020/3/152020/3/302020/3/252020/4/102020/6/92020/6/9已完成
2020/7/52020/7/62020/7/112020/7/122020/7/262020/7/30已完成
2020/7/42020/7/42020/7/102020/7/102020/7/242020/7/25已完成
2020/7/22020/7/32020/7/92020/7/102020/7/212020/7/23已完成
522020/6/112020/6/252020/6/222020/6/292020/6/182020/7/22020/6/292020/7/62020/7/12020/7/152020/7/142020/7/20已完成
已完成
2020/4/162020/6/82020/4/232020/6/152020/5/72020/6/30已完成
2020/3/262020/4/132020/4/22020/4/202020/4/212020/5/6已完成
2020/3/122020/3/232020/3/192020/3/302020/4/12020/4/20已完成
项目进度计划范文
室设备交付确认
4-7移动录12播设备购置
4-8移动录播设备安装调试
4-9移动录播设备交付确认
4-10服务10器设备购置
4-11服务器设备安装调试
4-12服务器设备交付确认
4-13存储系统设备购置
4-14存储系统设备安装调试
4-15存储系统设备交付确认
4-16网络10设备购置
2020/5/202020/5/302020/5/302020/6/102020/6/202020/6/20已完成
22020/5/262020/5/272020/6/102020/6/112020/6/252020/6/25已完成
152020/5/102020/5/252020/5/242020/6/92020/6/212020/6/24已完成
102020/4/302020/5/132020/5/42020/5/242020/6/202020/6/20已完成
22020/5/242020/5/252020/6/42020/6/52020/6/252020/6/25已完成
152020/5/82020/5/232020/5/182020/6/32020/6/212020/6/24已完成
2020/4/252020/5/82020/5/82020/5/182020/6/202020/6/20已完成
22020/4/252020/4/262020/5/62020/5/72020/5/172020/5/17已完成
122020/4/122020/4/242020/4/222020/5/52020/5/172020/5/17已完成
2020/3/302020/4/122020/4/102020/4/222020/5/172020/5/17已完成
项目进度计划范文
4-17网络设备安装调试
4-18网络设备交付确认
4-19教学15资源采购
4-20教学3资源录入
5-1试运行3申请
5．试5-2试运行
运行
5-3试运行3总结和反馈
6-1提交验7收申请
6．验6-2筹备验收
收
6-3验收
备注
132020/10/172020/11/22020/10/242020/11/122020/11/92020/11/9初验已完成
72020/10/82020/10/162020/10/152020/10/232020/11/62020/11/8已完成
2020/10/82020/10/162020/10/152020/10/232020/11/62020/11/8已完成
2020/9/282020/9/302020/10/102020/10/122020/10/302020/11/2已完成
902020/7/32020/9/312020/7/92020/10/152020/8/12020/10/30已完成
2020/7/12020/7/32020/7/32020/7/62020/8/12020/8/3已完成
2020/6/182020/6/202020/7/12020/7/32020/7/202020/9/12已完成
2020/6/12020/6/152020/6/152020/6/302020/7/152020/7/15已完成
22020/6/162020/6/172020/6/262020/6/272020/6/252020/6/25已完成
152020/5/302020/6/152020/6/102020/6/252020/6/212020/6/24已完成
已排除双休日，如遇国家法定节假日调整，进度计划相应调整
项目进度计划管理工作范文3篇
Projectschedulemanagementmodel
汇报人：JinTaiCollege
8.1概念和交付物
1.概念
1）
活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。WBS的最小工作单元是工作包。如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。
2）
里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个可支付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。
3）
、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间（不包括节假日或其他休息日）。
4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成）.
5）强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系。
6）任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系。
7）外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。
8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为：
①完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。
②完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。
③开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。
④开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。
9）、子网：项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目，也称为子网络或网络分段。
10）网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成的日期的过程，也称为进度分析。
11）网络路径：网络图中连续连接各项活动的路径。
12）项目进度计划：实施项目各活动的计划日期，也称为时间基准计划。
13）主进度计划：确定主要活动或关键里程碑的概括性进度计划，也称为里程碑进度计划。
14）受资源限制的进度计划：开始和完成日期是立足于资源可用情况的进度计划，这样的项目进度计划是受资源限制的。
15）受时间限制的进度计划：开始和完成日期是定死的进度计划。
16）路径：由项目网络图中一组顺序相连的活动组成。
17）关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。当某些活动滞后于计划完成时，关键路径将随时间的变化而变化。关键路径通常是指整个项目的关键路径，但有时可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径，关键路径的具体含义要靠上下文才能准确确定。通常按照总时差小于或者等
于某个指定的值（通常
0）的活动来确定关键路径。
18）关键活动：处于关键路径上的活动称为关键活动。
19）关键路径法：通过分析哪条活动序列的路径具有最小的浮动时间来预测、安排项目工期的一种网络分析技术。
20）项目网络图示法：任何表示项目逻辑关系的图形。为了反映项目的时间历程，项目网络
图总是从左向右画，一般以主要可交付成果的完成作为结束点。前导图法，箭线图法和PERT都是常用的项目网络图表示法。
21）节点：网络中的定义点之一，一些或所有依赖关系的交叉点。
22）前导图法：一种方框或者节点，表示活动的网络图编制技术。活动按先后顺序联系，表示执行活动的顺序，也称为单代号网络。
23）计划评审技术：一种面向事件的网络分析技术，用于在各个活动工期不确定时估算项目工期。
24）图形评审技术：可以对逻辑关系进行条件性和概率性处理（例如，一些活动可能不执行）网络分析技术。
25）
26）正推法：从项目的开始日期，向前推到项目的结束日期，计算网络活动中所有未完成活动的最早开始时间，最早完成日期和关键路径的方法。基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能最早时间为最早开始时间，可完成的可能最早时间为最早结束时间。
27）逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向倒推到项目开始日期，计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的方法。项目完成日期可以正推法计算所得到的完成日期或客户或代理指定的完成日期。在没有延误一现活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间为最迟结束日期。
28）条形图：一种用“条”的形式来表示计划信息的图形方法。在典型的条形图中，活动工期用对应时间刻度的条形图表示。甘特图就是条形图。
29）自由浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。
30）浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展，时差也会改变并引起项目计划的改变。浮动时间也称作松动时间，总时差和路径时差。
31）超前：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。
32）滞后：逻辑活动中表示后继活动推迟的时间。
33）工期压缩：在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。工期压缩并不总是可行的，即使可行通常也会增加项目的成本，也称为进度压缩。
34）赶工：分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动的工期，从而压缩项目总工期。
35）快速跟进：通常计划里按串行的顺序进行的活动，因为要压缩项目进度，所以在实施时将其重叠安排。
36）工作量：完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。
2.项目进度管理的关键公式
PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值）/6;PERT估算的活动历时偏差=（悲观估算值-乐观估算值）/6;
PERT估算活动历时符合正态分布规律。
3、交付物
1）
活动清单：在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。项目
活动清单与项目工作分解结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。活动清单应该包括每个活动的说明，已确保项目团队能够了解该项工作应该如何去完成。
2）
进度计划：项目进度计划包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日
期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。
3）
进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综
合计划的一部分，它提供了度量和报告进度绩效的基础。
8.2：活动定义
为了得到工作分解结构中最底层的交付物，就必须把WBS中的工作包进一部分解为活动，以方便对项目时间的管理。对这些活动的识别以及归档过程就叫做活
篇章2:加强项目进度计划管理工作要求【按住Ctrl键点此返回目录】
今年四季度，公司将面临着两个已开项目的竣工交付，四个新项目的开工建设，任务重、时间紧迫。能否在计划的时间内完成既定的各项工作，实现预设目标，是当前公司各项管理工作的重点。根据公司《管理标准》中有关计划管理工作的要求，为了进一步明确管理职责，有利于各项目部、职能部门围绕公司设定的进度目标，认真编制好项目进度计划，深入项目管理工作的第一线，及时发现问题、及时解决问题，努力做好项目进度控制和进度推进，现就加强项目进度计划管理工作提出如下要求：
一、项目进度计划管理组织体系
项目进度计划管理工作，就是采用科学合理的方法确定进度目标、编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在
与质量标准、成本控制目标协调的基础上推进进度目标的实现。项目进度计划管理组织体系是完成上述工作的组织保证。
按照统一计划、归口管理、分级组织实施的计划组织管理原则，公司项目进度计划管理工作在总经理领导下，由各职能部门及项目部负责具体执行和推进，总经办、总师室成员组成公司项目管理办公室，作为项目进度计划管理工作的参谋监督部门，履行“谋”和“监督”等职责，具体组织体系如下：
项目进度计划管理组织体系
计划编制、执行、考核指挥权线
计划编制、执行、考核授权指挥体系
篇章3:二、项目进度计划管理工作分工及职责【按住Ctrl键点此返回目录】
根据公司《管理标准》对各部门计划工作职责的要求，开发项目进度计划管理的分工和职责如下：
1.开发项目施工进度计划管理
（1）管理归口部门：公司工程部
①主要职责：负责汇总和编制开发项目年度、月度工程进度计
划及工程统计报表，检查工程进度计划执行情况，组织协调项目部解决影响进度的相关问题，督促、推进各项目进度计划的完成。
②责任人：工程部经理
（2）管理内容：
①施工进度计划与统计；
②材料设备采供计划与统计；
③工程进度款及设备材料款计划与统计；
④监督、指导项目部运行，组织进度目标完成情况考核；
⑤编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计。
（3）协助及实施部门：各项目经理部
①主要职责：负责编制施工项目年度、月度进度计划、材料设
备采供计划、技措计划、资金计划和施工进度情况统计报表。组织实施下达的项目进度计划，协调解决影响项目进度的相关问题。负责编报项目部年度、月度工作计划和完成情况统计报表，接受工程部监督、指导、协调、考核。
②责任人：各项目部经理
2.开发项目前期策划进度计划管理
（1）管理归口部门：公司销售部
①主要职责：依据公司经营计划负责编制各开发项目前期策划
工作进度计划。组织编制各阶段策划成果报告以满足编制规划设计任务书的要求。负责编制销售及回款进度计划和统计报表，检查、督促、推进销售及回款进度，协调解决影响进度的相关问题。组织检查、考核各案场销售目标完成情况。
②责任人：公司销售部经理
（2）管理内容：
①开发项目的市场策划进度计划的编制和报告（主要包括市场分析、市场细分、市场定位、成果报告的编制进度）；
②投资策划进度计划的编制和报告（主要包括投资环境、时机、区位、内容的分析和选择报告、投资模式与开发模式选择，投资经济分析报告）；
③设计前期策划进度计划的编制和报告（主要包括开发项目主题和概念、内容和规模、风格和环境、功能、空间、户型的策划成果报告）；
④房地产开发项目销售策划（销售策划、形象策划、广告策划成果）进度计划的编制和报告；
⑤开发项目销售及回款进度计划的编制和统计；
⑥编报部门年度、月度工作计划和工作完成情况统计报表。
（3）协助部门及责任人：规划设计部经理（主要职责协助提供工程技术专
业支持）
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