领导行为在组织发展中的作用
及其激励员工的方式
领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化；第二，领导风格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大的差异。
领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。
企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用,因此,作为企业领导者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促进企业可持续健康发展。
(一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观
1/5为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观,提炼企业价值观的简明表达形式。其次,注重管理
者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以
企业价值观为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业核心竞争力的提升。
(二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起
来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续
发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学
习能力上。任何一家企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努
力打造学习型企业。
营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提
高自身综合素质。企业领导人是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、2/5成绩与其绩效考评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。
(三）实行人性化管理,激活企业发展潜力
在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时，也要体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求,形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理交融的管理文化特色。
(四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。
创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想、新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。
企业领导者应突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对员
工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身
与创新的精神。
3/5(五)建立完善有效的激励与制约机制
在现代企业管理中,文化和制度是两种有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度
的创新,铸就一种以创新为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为核心价值观的企业文化。在这种文化理
念的指导下,逐步建立完善具有企业自身特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选拔、激励、约束机制,以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳人才、激励人才、留住人才。
健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作,使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。
(六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训，是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、能为企
业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时,对科技人才的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学习型组织氛围的推进。
总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，4/5通过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
内容总结
（1）领导行为在组织发展中的作用
及其激励员工的方式
领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵
（2）民主领导在成员期待参与并且重视民主价值的组织内更为有效
（3）而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可能造成士气低落、效率低下
（4）创新文化是企业员工不断提出新设想、新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力
5/5
..卓越领导者的五种行为，十个使命
卓越领导行为
以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
领导者的十个使命
1.
明确并沟通自己的理念
2.
言行一致，为他人树立榜样
3.
展望未来，想象令人激动的各种可能
4.
诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
5.
通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会
6.
进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习
7.
通过强调共同目标和建立信任来促进合作
8.
通过分享权利与自主权来增强他人的实力
9.
通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
10.
通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
以身作则--使命
通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。
领导者必须站出来维护自己的信念。
语言与行动必须一致。
在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：
低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则
中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事
高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范
共启愿景-使命
每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。
梦想与愿景是改变未来的力量。
领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。
通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。
在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：
低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义
中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰
高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标
;..
..挑战现状-使命
领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。
在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：
低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干
中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法
高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险
使众人行-使命
通过强调共同目标和建立信任来促进合作
1.
永远都说我们。
2.
充分利用别人的技术专长和能力
3.
一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识
4.
分享信息和资源,与他人形成合力
使众人行-使命
分享权利和自主权来增强他人的实力
1.
分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。
2.
利用榜样的力量开发人们的能力。
3.
注重培训,营造组织的学习氛围。
在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：
低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务
中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的?
高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作
激励人心—使命
通过表彰个人的表现来认可他人的贡献
1.
积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。
2.
用你的眼睛和心去注意他人的行动
3.
过程中反馈
4.
公开自己
庆祝价值的实现和胜利
1.
以自己的方式当好啦啦队长。
2.
富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作
3.
把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。
在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是：
低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主
中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励
高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化
;..
领导方式影响团队
很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，"团队"的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。
团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。
发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。
发展中的团队在不同的阶段有不同的挑战，无法过这一关即无法迈向下一阶段，这个过程大概有5个阶段：
开始阶段，征召人才，吸引人才，共同讨论团队的使命和目的。
第2阶段，人马集结好，开始在一个目标之下共同奋斗，但这时会产生竞争、内斗，各种人际之间的问题就产生了。
接下来就是稳定阶段，当大家都清楚自己的角色定位，可以一起工作，这个团队就开始成型。
然后就开始了挣扎期，这么多人在一起，每个人的工作方法、步调，对计划的轻重缓急都不一样，如何接受新任务，职位如何界定，如何分配，如何让每个人在工作过程中有所成长，这些都是领导者所要做的事情。
最后就是终止阶段，目标达成了，团队也就终止了，当然也可能是没有达到目标的悔恨、沮丧与挫折。
成功的组织可能会复制，将组织再扩大，人员重新分配，接受新任务。
1/11一个团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中如何去维护，使大家能够很投入，并且在工作中有好的表现呢？
1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。
5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。
6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。
7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。
很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已。但团队领导者的领导方式会影响到这个团队的成败。
领导方式通常有五种不同模式：
第一种是人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。
第二种是团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。
第三种是中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。
第四种是完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。
军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。
这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。
2/11最后一种是俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。
归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。
群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。
每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩.
增设团队奖金激发团队活力
对于营销团队的薪资体系设置,一直是许多企业探讨和头疼的问题.如果设置的好,就可以起到四两拨千斤的效果;如果设置不好,则会使团队死气沉沉,无法激发团队活力.现在许多企业营销团队的薪资体系设置一般是底薪加奖金或提成,底薪一般很固定,而奖金和提成则依据达成率或销售额或利润状况浮动.而且奖金的计算都是按照一定的公式来套,上级无权决定下级奖金的分配.这样就只是考核了营销团队的硬件,而对团队的凝聚力.纪律性.团队建设.执行力等却无法用奖金的形式来考核.于是就出现了团队考核的盲区.
那么如何用奖金的形式对营销团队的硬件和软件同时考核,最大限度的激发团队活力呢?笔者认为在营销团队中设立团队奖金可以有效的解决这个问题.具体方法如下:
一.确立营销团队中各个职务的团队奖金基数,比如营销总监五百元;营销经理四百元;营销主管或办事处主任三百元;营销员二百元.
二.确定营销团队的软件考核指标.
三.各个营销人员的硬件考核指标奖金由薪资员依据公式进行计算,但是团队奖金薪资员不能直接进行计算.
四.月度考核结束后由上级依据相关软件指标来确定下级团队奖金的分配,然后交薪资员.需要强3/11调的是上级只能确定直接下级的团队奖金分配,而不能越级分配.比如营销总经理只能确定营销总监的团队奖金分配,而不能确定营销经理的团队奖金分配,依次类推.
注意事项:
一.团队奖金占总奖金比例不易过大,以百分之五到百分之十五比较合适.如果比例过大,就会导致营销人员奖金浮动基数过大,不利于营销团队的稳定和容易出现营销管理人员的舞弊受贿现象,但是比例也不易过低,比例过低就会出现起不到对团队软件的考核目的.
二.尽管上级不能越级进行团队奖金的分配,但是负有监控的责任和义务,一旦发现下级在对下级的团队奖金分配中有严重不合理现象,应责令下级说明理由并改正.
三.避免营销管理人员在对团队奖金的分配中出现为了做‘‘好人”进行平均分配的现象.用心管理，创造高绩效的团队文化
孙子兵法说，"克敌，攻城为下，攻心为上。
在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。
总之，所有的一切都离不开用心。一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用"薪"（薪水）管理意义更为深远、效果更好。用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。用心管理作为现代管理者4/11的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。
一、管理层不用心的低绩效主要表现：
1.工作缺乏热情。缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。
2.工作态度有所转变。在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以"聪明"的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。
3.管理层的责任感减弱。由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。
4.观念跟不上。有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。5/11不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。
5.缺乏必要的敬业精神。作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。
6.没有完善的企业文化。企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。
7.能力问题。由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。
二、管理不用心的后果小王是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始公司产生效益了。但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各忙各的，要么不管不问，完全没有把这个花费不匪的项目放在心上，什么事情都要自己协调，自己处理，到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。另外，他对自己的薪水也不太满意。做项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。小王是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪4000元以上，可是在这个公司却拿不到两千。这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示的很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，6/11好象ERP项目就是小王一个人的事情。小王为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。当然这也给他增加了很多的烦恼和无奈。烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人惟恐避之而不及，在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了小王很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容小王的感受恐怕最为贴切。更让小王伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。这个打击让小王有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。小王的例子说明，企业管理层在用心管理方面做的还不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了小王一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，更没有用心做好他的激励，甚至连简单的用"薪"（薪水）管理都没有做到，管理者的不用心的表现最终使小王对管理层丧失了信心，导致了小王的去职，这不能不说是企业管理层的工作失误。管理层的低绩效表现不仅将使得一个花费巨大的项目胎死服中，更将失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。
三、构建用心管理的机制要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。
1.盘点管理层的绩效表现对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。这个工作可以分两步进行，一个是管理层的考核，一个是员工的满意度调查，尤其是满意度调查，这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，所反映的情况比较真实和有针对性。管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会公司的管理环境造成破坏。要想使管理者行动起来，用心管理，就必须加强对管理者的考评，把管理者的绩效表现纳入公司的考核体系，使管理者的绩7/11效表现得到激励和约束。
2.建立管理者的考核评价体系管理者的考核评价体系是激励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为标准，又是考核管理者业绩的原则。管理者的考核评价体系是公司的管理哲学的集中体现。通过建立构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。另外，管理者的考核评价体系同时也是员工考核的榜样，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提升，促进员工不断努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求进步的工作氛围和企业文化。作为长远之计，管理层必须花一翻心思，请咨询公司也好，管理层自己研究也好，关键是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。
3.用目标统一管理者的行动考察管理层是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的用心状况进行制约和监督。这就需要管理层用目标去统一管理者的行动，层层设立目标，层层检查目标，把管理者的行动统一到目标上来，用目标指导行动，用执行目标的结果检查管理者的业绩。通过目标管理的方式，管理层不仅能够统一行动，更能在原有的基础上做得更好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和创造性。
4.强化管理者的培训管理层不能用心的一个很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理还有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立榜样，其意识与能力不足以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。所以必须加强对管理者的培训，对其能力现状进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不断提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握如何进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然愿意对自己的下属负责，愿意在工作当中多用心，用好心，愿意就一些工作问题帮助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢体现，人力资源这个企业的核心竞争力就得到了提高。四、用心管理，创造高绩效的团队文化在机制平台基础上，企业应将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事用心，处处用心，不断。
这里有以下几个方面的建议：
8/111.尊重之心尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2.期望之心著名的寓言故事菲格曼联（Pygmalion）效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不断被激发出来，释放出巨大的能力，关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地表达给员工，让员工知道你对他的期望，而且你要不停地去做。
3.合作之心合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。
4.沟通之心沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，员工离职等都可能发生。一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情，所以你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。
5.服务之心管理者是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
6.赏识之心经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。你不能默认员工的表现，一味地让员工猜测你的态度，默认和猜测都将导9/11致沟通的障碍，使员工对你丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
7.授权之心授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件。经理只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。
8.分享之心
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，互相学习，互相进步。分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断习练，使分享成为你成功道路上的重要内容。结束语：如果管理者能够认真处理好个人与企业的利益关系，全身心地投入到企业经营管理中去，在工作当中不断用心，那么，管理就不再是一件让人心烦的事，管理者就无须带着面具过活，带领员工共同创造高绩效的团队文化。企业要发展必须先解决管理层的"用心"问题，这才是根本和关键！
全力打造学习型团队
建设银行焦作分行在深化改革进程中转变经营理念、创新培训机制、搭建培训平台，全力打造学习型团队。今年年初以来，该分行共举办管理层、操作层培训班35期，有4000多人次参加培训，有效提高了员工的业务水平。
该分行把打造学习型团队作为提高核心竞争力的重要手段，制定了《员工培训三年规划》，实施人才开发战略，建立完善的培训体系。在培训方向上，由提高员工岗位技能向提高其综合能力转变；在培训内容上，由单一的业务知识学习向提供多元化的系统培训转变；在培训对象上，突出重点，加大对中坚力量的培养力度；在培训方法上，从传统的授课式向互动式转变，10/11培训内容与业务发展相结合。
树立全新的培训理念。该分行克服重业务、轻教育的思想，着眼于全面提高核心竞争力，为实现持续、健康、快速发展服务。一是建立“三级”培训架构和管理体制，明确各级培训任务，有重点、分层次地安排培训项目；二是将培训与人员结构调整、用人制度改革、薪酬制度改革统一起来；三是建立分层次培训体制，根据岗位对应的权利、责任、义务安排相应的培训内容。
完善培训的考核评价机制，建立新型人力资源管理体系。该分行把建立完善培训体系与深化用人制度、薪酬制度改革有机结合起来，建立人力资源的质量标准、考核评价机制、结构调整的动态机制，把个人培训效果与岗位资格认证、绩效考评、选拔任用相结合，形成有利于人才发展的人力资源开发机制。
该分行强化培训的激励作用，合理配置晋升、轮岗、培训等激励资源。为了检验培训效果，每次培训结束后，该分行都对员工学习效果作出客观公正的评价，作为选拔任用、提拔晋升的重要依据。
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