高管特征对企业绩效7篇

篇一：高管特征对企业绩效

　　

　　高管团队与企业绩效关系研究分析旷小玲（中国人民大学，广东　深圳　518000）摘　要：在环球经济一体化的趋势下，随着科学技术的飞速发展，市场竞争日益加剧，产品的周期性大幅度地减少缩短，决策的不确定性增加，为了使企业获得竞争优势，单凭企业领导者个人的知识能力是远远不够的，更多的是要以来整个企业高级管理团队的集体智慧。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能。关键词：高管团队；团队运行；战略绩效本文对高管团队与企业绩效之间的关系做了理论研究，对高管团队的人口特征，高管团队的运行特征以及高管团队的战略效率如何作用于企业绩效的机理作了进行研究，论文运用了理论研究与实证研究，文献阅读与调查访问相结合的研究方法，将高管团队与企业的运行当成一个系统，通过检验假设的方式得出结论。对于高层管理团队主要是指公司高层经理的相关小群体，包括董事长，总经理，副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般变化快工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。一、绪论（一）选题背景及意义优秀的高级管理人员是企业持续竞争的主要动力，全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处是培养了一支优秀的高层管理队伍，这支高管队伍在短短20年间把通用电气的利润提高了整整6倍，从这可以看出，高管队伍对企业的发展起着非常关键的作用。自从1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论”以后，国内外对高层管理团队的研究也越来越多，因为人们已经逐渐认识到，高层管理团队的决策是影响企业绩效的关键。拥有一支优秀的高层管理团队，可以推动企业的持续长期发展。可以应付一切即将到来的烈竞争和当今日新月异的经济变化。二、企业高层管理团队分析（一）高层管理团队存在的问题分析（1）一股独大下的支配权滥用。企业的内部治理结构主要指公司董事会的结构和功能，董事长与经理的权利和义务以及相应的选聘，激励与监督方面的制度安排等内容，是“投资者用以保证他们的投资得到回报的方法之和”。在这种描述中，董事会处于公司治理结构中的上层建筑地位，是公司自我制约的主要执行者，他们必须保证对所有股东平等对待。从发生“高管事件”的上市公司看，大股东对公司拥有控制权也许并不成为一个问题，对于大股东滥用这种控制权，并且公司在大股东出现这种滥用权力时在企业内部却缺乏必要的制约机制，这才是关键性的原因，国际证券市场的经验也显示了这一点。一股独大，加上缺乏对于大股东滥用控制权时的制约，使得这种话语权的不匹配往往导致很多董事会的决定实际上是董事长个人意志的体现。个别高管可以借机操纵整个董事会，这种事例在中国股票市场屡见不鲜。（2）高管团队成员分工虚实不当。团队成员的分工虚的多，实的少，软性，弹性较大，有些团队成员认为自己分管的工作在团队中重要性不强，而产生被轻视的感觉，影响了团队成员之间的关系，而另一些团队成员对所分管的工作具有绝对的权威和独立性，造成了对其他成员的工作的轻视，造成了团队的不融洽，这些因素降低了团队运行的效率。由于团队内部分工不明，职责不清，导致团队成员都倾向于处理简单，程序性的事务，而对于突发事件却采取一种回避和相互推诿的态度，高管团队无法针对市场环境的变化做出相应有效的决策。（3）企业高管更替频繁。上市公司的高层管理团队在一定时间内保持一定的稳定性对上市公司的战略有效地执行能够起一定的作用，然而，在中国的中小上市公司中，上市公司的高层管理团队由于各种各样的原因形成了高管更替频繁的局面。（二）高层管理团队建设的重要性企业管理具有企业个体性和社会学双重特征，从个体性看，管理从属于业主，其利益和损失由业主承担；从社会性看，企业是社会的细胞，企业管理水平是社会文明的标志，其受益人不仅是业主，而且包括政府和社会，而企业破产会带来社会损失，因而具有外部性。高层管理团队的建设有利于企业的战略管理；有利于企业长远发展；还有利于提升企业的核心竞争力。它能够充分发挥团队的决策力，提高决策水平，使得企业更好地应付瞬间万变的环境。（三）高层管理团队的界定关于高层管理团队的含义，国外的研究者主要有以下几种不同的理解：将高级管理团队定义为参与公司所面临的重大决策的高级经理们；第二，认为它是包括董事会主席、副主席、首席执行官、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等；第三，认为高层管理团队是在企业经营中做出影响企业绩效的决策的团体。在我国，高层管理团队相对较不成熟，主要来自企业的最高层，工作背景较多的是政府官员，因此受到政府决断力的制约，而且几乎是男性化的武断和独裁。（二）企业高层管理团队的现状分析企业的外部环境仍然受到种种限制，资本积累缓慢，规模作者简介：旷小玲（1984—　），女，汉族，湖南衡阳人。主要研究方向：人力资源管理。4和实力不能迅速提高，并且往往因担心政策变化而缺乏长期发展的动力。在企业管理方面:首先，对管理的认识存在误区，有些中小企业认为，只要企业改革不断深入，管理水平就可以自然提高；也有的认为企业改革的秩序正常后才谈得上管理，存在以改革代替管理等问题；其次，重建制度，轻抓落实，多数企业都注意完善规章制度，但有的满足于上墙入柜，有章不循，落实不力，管理上表现出不同程度的随意性；再次，重传统管理办法的使用，轻现代化管理手段的运用，管理主要靠经验，对国内外先进企业的管理方法研究不够，缺乏学用的紧迫感；最后，管理人才不足，素结构是本文首先要解决的问题。在进行因素分析之前，首先要检验样本数据是否适合进行分析。判定的指标通常有两个，即KMO值和Bartlett"s球形检验卡方值。由于问卷设计中，一级指标为两个不同方面的内容，作为两个独立的考察对象，这里分别考察各自的KMO值和Bartlett"s球形检验卡方值。KMO是Kaiser-Meyer-Olkin的取样适当性度量，KMO值越大，表示变量间共同因素越多，越适合进行因子分析。根据学者Kaiser（2018）的观点，KMO值小于0.5时，较不适宜进行因子分析。本份问卷组织协调量表及组织绩效量表的KMO值国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，由于人才吸引力低与人才获取矛盾问题，几乎所有的中小企业都缺乏高层次的管理人才。三、高层管理团队的组成特征（一）团队认知特征高管团队的认知特征包括了团队目标一致性和共享战略认知等内容。高管团队成员对公司战略目标和执行方案达成一致理解和认同，能降低内耗，对提升团队行为整合非常关键。高管团队成员对公司战略目标不清楚和偏好不一致，会导致高管团队运作缺乏方向标和凝聚力。如果高管内心不清楚或不能真正认同目前的战略选择，就容易出现各自为战，甚至会导致南辕北辙的费力不讨“好”效果，降低高管团队信息、决策和资源分享过程积极性和有效性，浪费组织和高管团队成员的资源和精力。（二）异质性特征根据社会分类理论，对企业战略选择偏好的差异化认知，还容易导致内部小派别和团队分裂现象，进一步损耗高管团队组成特征异质性尽管意味着多样性的资源和潜在的“互补效应”但是并不能自动提升团队行为整合。相反，高管团队最高学历异质性、海外学习考察总时间异质性、工作经历异质性、每周平均工作时间异质性、进入方式异质性、高管团队任期异质性等变量都与行为整合聚合构念显著负相关，其中一些组成特征异质性变量与行为整合子维度变量负显著相关。四、高层管理团队与绩效关系研究模型建立（一）样本结构特征（1）样本总体描述。本研究采用问卷调查法，应用五点量表法，整个量表涉及二个方面的内容：组织协调的构成变量和企业绩效的构成变量。其中，组织协调细分为组织沟通的畅通性、沟通的满意度二项变量，共涉及18道问题。企业绩效细分为企业创新性绩效——提高企业创新能力、企业适应性绩效——增强企业适应能力、企业效率性绩效——改善企业工作效率三项变量，共涉及15道问题。研究的样本来自广州的12家公司的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，所属行业为制造业、流通行业、服务业及其他，共发放调查问卷300份，回收162份，回收率为54%，有效问卷117份，有效率72.22%。（2）样本特征分析。从总体来看，此次调查对象能提供比较客观的数据，比较符合我们的研究目的。除了缺失值，在调查中，职位分布：基层管理及其他为43.59%；中层管理人员为30.77%；高层管理人员为25.64%。单位行业性质：制造业、矿业为23.93%；流通行业为31.62%；服务业及其他为44.45%。从样本的结构特征中可以看出，此次调查的对象群体分布比较合理，有一定的代表性。（二）假设检验（1）问卷信度与效度分析。确定组织协调和企业绩效的因分别为0.725和0.801，均大于0.5，适合进行因子分析。此外，从Barlett球形检验的卡方值为1125.426和1623.136，显著性概率为0.000<0.1，达到显著，表示母群体的相关矩阵间有共同因子存在，适合进行因子分析。其次对问卷作结构分析，论证问卷的可靠性和一致性。这里使用尺度分析（Scale）中的信度分析（Reliability）来对满意度量表进行信度分析，所采用的是Cronbachα模型。根据Kaiser关于特征值大于或等于1的因子选取原则进行因素分析，提取出组织协调量表2个公因子数和组织绩效量表3个公因子数。问卷的测量信度水平较高，组织协调量表及组织绩效量表系数都达到0.8以上，分别为0.816和0.856，超过信度的最低标准0.5，达到了较高的水平。技术和营销创新绩效、适应性绩效、效率性绩效、沟通的畅通性和沟通满意度各维度的α系数分别为0.786、0.837、0.807、0.695和0.828，也均具有较高的信度。可见量表的内部一致性程度高，且内部的结构良好，效果比较理想，说明该问卷稳定、可信，组织公正的三因素模型与观测数据可以较好的拟合。上述因子分析和信度检验的统计结果表明，本研究所使用的组织协调问卷具有较好的构想效度和信度。（2）样本相关分析。相关分析是研究不同变量间密切程度的一种十分常用的统计方法，是描述两个变量间的线性关系程度和方向的统计量。本文主要讨论组织协调与绩效之间的相关关系，以及组织协调的影响因素与企业绩效之间的相关关系等。组织沟通的畅通性、沟通满意度与技术和营销创新绩效、效率性绩效在0.01水平上均显著正相关；组织沟通的畅通性与适应性绩效弱相关；创新绩效与效率性绩效显著正相关，说明组织沟通的畅通性和沟通满意度的影响因素对企业绩效有显著的影响。这支持了本研究提出的假设二，部分支持了假设一。五、结语组织协调与企业绩效存在很密切的关联，在企业价值提升的过程中正成为一个极为关键的要素。组织沟通的畅通性与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在显著的关联关系。由此证明企业组织控制中的信息传递渠道、管理层与员工之间的沟通和部门之间的沟通等是影响企业绩效的重要因素，对企业更快、更持续地开发新产品、发掘新的消费需求和开拓新市场有着积极的促进作用。组织沟通的满意度与技术和营销创新绩效、组织效率性绩效存在高度的关联关系。组织沟通满意度的对企业的组织绩效有着显著的影响，即组织沟通满意度高的企业其组织的技术和营销创新和组织效率性也较高。组织沟通满意度对员工创新能力、开拓能力和积极的工作态度都有着很显著的影响。研究局限性本研究在理论推导和实证研究上虽然力求符合科学的原则，但由于本人能力有限以及时间的限制，还存在许多不足和尚需探讨的问题，主要表现在以下几个方面:①样本数5量的局限性本研究的有效样本为96，虽已经满足进行LISREL分析的样本数的要求，但考虑到中小上市公司的实际数量，研究样本数还是显得偏少，如果能获得更多的样本，将会使研究结论更具信服力。②量表设计的局限性在本项研究中，尽管数据分析结果表明大多数潜变量的测度量表具有较好的信度和效度，但是仍有个别指标没有满足检验标准.因此，应该在后续实证研究中，进一步改进我们的计量量表。③横断面数据的局限性本研究的目的是研究高管团队的异质性，高管团队的运行以及高管团队战略效率与企业绩效之间的因果关系，严格来说，高管团队的异质性，高管团队的运行以及高管团队战略效率，要通过一定时间才会对绩效产生影响，它们之间的因果关系应采用纵向的时序数据来进行实证验。但由于诸多条件限制，本研究采用的是横断设计，将横断面数据作为实证数据，并没有采集纵向数据，因此，在因果关系的推断上需谨慎，以尽量避免出现逻辑问题。④研究模型的局限性；虽然本研究模型所探讨的研究高管团队的异质性，高管团队的运行以及高管团队战略效率与企业绩效的关系得到了证实，解释了现实中存在的现象和理。文研究中存在的问题，但仍只是初步揭示出高管团队和企业绩效之间的作用机制，很多现已经证实的前因变量和中介变量并没有整合进模型，因此还需对研究模型作进一步的修正与完善。未来研究方向高管团队的运行还可以从不同的角度进行研究，高管团队的运行以及高管团队的战略效率是高管团队研究的"黑箱"，本文虽然在一定程度上对这一黑箱问题进行了探讨，但还有必要和可能进行更深刻全面的探索，以更好的理解高管团队与中小企业绩效之间的关系。开展对不同所有制企业的高层管理团队的特征，运作过程，效能等的研究。我国企业多种所有制并存的局面将长期存在，而不同所有制企业的高层管理团队的特征，运作过程差异假大.例如，国家控股的企业受到更多来自国家计划和政策的影响，公司的决策过程和战略选择也必然直接或间接地受到与市场导向不完全一致的国家控制和干预，使企业高层管理团队特征与组织绩效的关系不同于其它所有制企业。因此，有必要对不同所有制企业的高层管理团队展开研究，而且极有可能取得原创性的有影响力的成果。参考文献：[1]周文霞，谢宝国，辛迅，白光林，苗仁涛.人力资本、社会资本和心理资本影响中国员工职业成功的元分析[J].心理学报,2018(02):21.[2]李兴旺，孙玮，董爽.基于因果映射分析法的战略逻辑检验研究[J].南开管理评论,2019(02):82.[3]周楷唐，麻志明，吴联生.高管学术经历与公司债务融资成本[J].经济研究,2017(07):67.[4]DonaldC.Hambrick.UpperEchelonsTheory:AnUpdate[J].TheAcade-myofManagementReview,2018(2):27.[5]SuchetaNadkarni，V.K.Narayanan.Strategicschemas，strategicflexibil-ity，andfirmperformance:themoderatingroleofindustryclockspeed[J].Strat.Mgmt.J..2019(03):37.几十年所取得的巨大进步表示称赞，并希望该国加（上接第3页）大与中国在经贸方面的合作，学习中国经济取得腾飞的经验，使得该国尽快走出经济衰退的泥潭。备制造、运营管理合作。（4）贸易畅通是共建“一带一路”的重要内容。中巴应深挖双边贸易潜力，鼓励中国与巴西进一步开展特色优势商品、高附加值产品和技术密集型产品等贸易，加强服务贸易和电子商务合作。（5）资金融通是共建“一带一路”的重要支撑。中国应支持中国金融机构与巴西金融机构加强业务交流与合作，进一步完善在巴网点建设。加强金融监管部门间对话合作，扩大跨境本币结算、商讨人民币清算安排，稳步推进货币合作。（6）民心相通是共建“一带一路”的人文基础。中国应同巴西加强政府、立法机关、司法机关、政党、地方交往，加强教育、科技、文化、体育、卫生、新闻、旅游等领域交流合作，积极开展文明对话，推动中巴人民心灵相亲相近，为促进世界不同文明和谐共存作出贡献。参考文献：[1]谌园庭.中国企业在拉美履行社会责任:现状、制约因素及提升路径[J].拉丁美洲研究,2020,42(06):1-15+154.[2]贺双荣,王钰鑫.中智携手打造新时代中拉“一带一路”的合作典范[J].拉丁美洲研究,2020,42(05):1-12+154.[3]周志伟.拉美地区变局下的中拉“一带一路”合作[J].当代世界,2020(10):24-29.[4]于津平,顾威.“一带一路”建设的利益、风险与策略[J].南开学报(哲学社会科学版),2016(01):65-70.[5]李晓,李俊久.“一带一路”与中国地缘政治经济战略的重构[J].世界经济与政治,2015(10):30-59+156-157.[6]金玲.“一带一路”:中国的马歇尔计划?[J].国际问题研究,2015(01):88-99.[7]袁新涛.“一带一路”建设的国家战略分析[J].理论月刊,2014(11):05-09.三、中巴合作前景展望与巴西政界对“一带一路”倡议的积极响应相反的是，“一带一路”倡议的传播以及中巴共建“一带一路”在巴西学术界“遇冷”，这恰恰反映出“一带一路”倡议实施路径中的现实软肋：该倡议目前更多地是在政府层面进行对接，没能引起学术界、媒体及普通民众的关注。这也从侧面反映出做好“五通”工作中“民心相通”工作的迫切性和重要性。然而，鉴于当前巴西国内仍饱受政局动荡和经济危机的冲击，中巴在未来合作及共建“一带一路”也面临不同层面的问题和挑战。不论是政府还是企业，在全面推进与巴西合作时，都应采取积极、稳妥、慎重的态度，对潜在风险进行充分的评估。基于以上现实条件，笔者就中巴未来合作及共建“一带一路”的有效途径，提出以下6条设想：（1）中巴双方应致力于构建政治上真诚互信、经贸上合作共赢、人文上互学互鉴、国际事务中密切协作、整体合作和双边关系相互促进的“五位一体”新格局，推动中巴全面战略伙伴关系再上新台阶，成为携手发展的命运共同体。（2）政策沟通是共建“一带一路”的重要保障，是形成携手共建行动的重要先导。中巴应充分发挥高层交往的政治引领作用，保持中巴领导人互访和在多边国际场合的接触，就双边关系和共同关心的重大问题加强沟通。（3）设施联通是共建“一带一路”的优先方向。中巴应加强双方在交通运输、商贸物流、仓储设施、信息通信技术、能源电力、水利工程、住房和城市建设等领域的技术咨询、建设施工、装6

篇二：高管特征对企业绩效

　　

　　TMTcharacteristics,paygapandperformanceofnewventures

　　作者：孙凯[1];刘祥[1];谢波[1]作者机构：[1]哈尔滨理工大学经济与管理学院,黑龙江哈尔滨150040出版物刊名：科研管理

　　页码：116-125页

　　年卷期：2019年

　　第2期

　　主题词：创业板;高管团队特征;薪酬差距;企业绩效

　　摘要：高管团队通过制定战略决策来决定企业的战略方向。近年来,高管团队特征、薪酬差距等影响高管团队决策效率的因素也成为高管团队研究领域的热点问题。本文以2012-2014年部分创业板上市公司的高管数据为样本,运用回归分析方法分别实证了高管团队特征和薪酬差距对创业企业绩效的影响,以及薪酬差距在高管团队特征对创业企业绩效影响中所起的调节作用。研究结果表明:高管团队平均教育水平、社会资本、海外背景、薪酬差距分别对创业企业绩效具有正向影响;而高管团队平均年龄、专业背景异质性分别对创业企业绩效具有负向影响;高管团队薪酬差距分别在平均教育水平和专业背景异质性对创业企业绩效影响中起调节作用。

篇三：高管特征对企业绩效

　　

　　一、引言

　　高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。

　　二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响

　　(一)年龄的影响

　　年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异，导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降，决策时更多地依靠过去的经验，因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱，在做出新的决策时信心不足，也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段，因此更愿意维持现状、避免风险性的决定，所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大，其战略决策行为就越趋于保守，企业的多元化程度越低(Wiersema等，1992)。高管团队的平均年龄越大，就越不愿意采取进攻型战略，平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小，就越容易适应环境的变化，其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策，喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此，在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下，年轻的高管团队更能抢占战略布局优势，抓住战略机会(Bantel等，1989。Tihanyi等，2000)。李玉君(2005)在对我国高科技企业的研究中发现，高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多，这一现象也与上述研究成果吻合，即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。

　　年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。

　　(二)教育程度的影响

　　首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。

　　同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速(Cho等，1994)。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险(Flood等，1997)。

　　(三)专业背景的影响

　　环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略(Hitt等，1991)。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域(Datta等，1994)。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。

　　此外，企业的规模越大、经营模式越是多元化，就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格，从而纠正CEO的决策方向，提高战略柔性(Korsgaard等，1995)。特别是在复杂的市场环境下，高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而，在不同的市场环境下，高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中，高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关，因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率;而在非相关的多元化企业中，高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员，这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大(Michel等，1992)。

　　(四)职能背景的影响

　　高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。

　　然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略(Jensen等，2004)。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略(Tihanyi等，2000;Athanassiou等，1999)。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入(Reuber，1997)。

　　(五)任期的影响

　　首先，高管团队任期深刻地影响着团队成员的认知基础以及对外部机会和威胁的识别能力，进而改变着企业的战略选择和国际多元化决策。任期短的团队由于没有足够的时间来建立通畅的沟通渠道，因而很难就一些具体问题相互理解及达成一致意见，也难以建立起明晰的结构和详细的计划来完成一些必要的信息及认知提示。同时，任期短的高管团队也缺乏战略分析所必需的信息交流能力，这将使得他们由于对外部环境中存在的机会和威胁不敏感或认识不充分，而导致战略决策的失误。而任期长的高管团队有充裕的时间进行内部交流与沟通，同时建立起分享知

　　识、信息的机制和共同的语言，这将加深团队成员对于企业政策和运作模式的理解，从而提高团队识别外部机会和威胁的能力(Sutcliffe，1994)。

　　在企业推进国际多元化经营战略时，团队对于机会与威胁的认知和识别能力不仅有利于企业对自身资源和能力的准确评估，同时也有利于企业控制更为复杂、不确定性更高的国际市场经营风险。因此，高管团队的平均任期越长，企业的国际多元化程度就越高。同时，任期较长的高管团队对企业战略的理解更深刻、全面，团队内部信息交流的数量和质量以及团队成员间的合作水平和效率将更高，团队寻找和处理复杂问题的能力也更强。然而特定行业中，高管团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好，或形成某种“行业智慧”，这将有助于企业的快速决策。但随着工作时间的延长，高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式，在解决问题时不容易改变立场，从而导致了他们对于行业标准的保守态度，以及限制了他们在战略制定时的多元化选择(Gupta，1984)。高管团队的长任期将拖延新产品的流动安排和流动时间，企业将越可能成为模仿者而非领导者(Srivastava等，2005)。

　　其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现(Michel等，1992)。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等(2001)以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。

　　此外，高管团队任期和企业绩效之间也存在相关关系。任期将影响到高管团队信息的来源和解释的多样性，以及团队对于风险和责任的态度，进而影响着企业绩效(FinkelstEin等，1990)。Katz(1982)认为，团队发展通常需经历三个阶段，即融合期、革新期和稳定期，高管团队平均任期与企业绩效之间大致呈“∩”型关系。然而，也有学者认为，高管团队任期和企业绩效之间是负相关关系。

　　研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程(冲突、沟通及凝聚力等)的影响。Hambrick等(1992)在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少(Finkelstein等，2000)。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性(Michel等，1992;Ensley等，2002)。

　　然而，Bantel等(1989)的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。

　　(六)性别的影响

　　早期性别构成研究探索了高管团队性别比例与企业战略决策及绩效之间的相关关系。研究表明，越来越多的企业愿意投入大量资源去改善高管团队中的性别构成，以提升性别结构对企业战略及绩效潜在的积极影响。事实上，许多研究也证明，女性高管在团队领导者的职位上比男性高管更多地展现出高效的领导才能(Carter等，2003)。Catalyst(2004)运用公开样本数据，考察了1996—2000年美国上市企业财务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。

　　然而，也有学者对高管性别比例与企业绩效之间正相关性的研究结果表示异议。Shrader等(1997)以财富500强中的200家企业为样本展开了相关实证研究，结果发现，女性高管比例与通过财务指标测度的企业绩效负相关。而Smith等(2006)利用1993—2001年2500家丹麦企业的样本数据，检验女性高管比例与企业绩效的关系。结果显示，女性高管比例对企业绩效的影响呈现从无到有，最后才显示为正相关性的特征，关系背景对两者关系起到了重要的调节作用。具有员工选举背景的女性高管对企业绩效的影响更显著，而具有家族裙带关系背景的女性高管对企业绩效则有消极影响。Rose(2007)则实证分析了1998—2001年丹麦上市企业的截面数据，但没有得出女性高管比例与企业绩效有相关性的研究结果。

　　由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。

　　三、结语

　　高管团队特征与企业战略及绩效的关系研究，是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。国内外相关的理论和实证研究也很丰富，并主要集中在研究高管

　　团队的人口统计学特征对企业战略变革及绩效的影响，如年龄、教育程度、专业背景、职能背景、任期以及性别等。然而，既有研究仍未能从根本上改变高管团队特征动态研究的缺乏和外部情境效应的变量研究不足的现状。因此，细致研究中国独特背景下高管团队特征的具体差异，努力打开“高管团队特征—战略变革—企业绩效”这一传统研究范式中的“黑箱”，加强对高管团队动态过程变量及情境变量的研究就显得十分有意义。未来的研究可从以下方面加以改进：(1)尝试探索高管团队的心理特征(如个性、认知风格和价值观等)、社会特征(如社会声望、社会资本等)以及能力特征(如学习能力、创新能力等)对企业战略变革及绩效的影响。(2)在现有的理论研究中引入对企业战略变革实施过程的分析，细致考虑高管团队特征对企业战略变革的实施速度、实施成本等过程因素的影响。(3)在现有的高管团队研究成果中加入对公司治理机制的考量。(4)深化高管团队理论的情境研究，包括文化、制度环境等，进一步分析高管团队在不同情境下所呈现出来的特征差异。

篇四：高管特征对企业绩效

　　

　　高管团队异质性对企业绩效的影响研究——基于薪酬差距的调节作用

　　高长元;吴敏

　　【摘

　　要】为了探讨高管团队异质性、薪酬差距以及企业绩效之间的关系,本文以210家中小板上市企业为研究样本,实证检验了高管团队异质性与企业绩效之间的关系,同时将薪酬差距细化为现金薪酬差距和股权薪酬差距,进一步验证了现金和股权薪酬差距分别在高管团队异质性与企业绩效关系之间的调节作用.研究结果表明:高管团队专业背景异质性对企业绩效具有正向影响,说明企业构建一支有不同专业背景的高管团队对于企业绩效具有重要意义;同时,现金薪酬差距在高管团队教育背景异质性与企业绩效之间起正向调节作用、在专业背景异质性与企业绩效之间起负向调节作用,股权薪酬差距在高管团队任期异质性与企业绩效之间起正向调节作用、在教育背景异质性与企业绩效之间起负向调节作用.本文的研究为企业高管团队的构建以及企业绩效的提升提供了理论支持.

　　【期刊名称】《科技与管理》

　　【年(卷),期】2019(021)001【总页数】8页(P33-40)

　　【关键词】异质性;现金薪酬差距;股权薪酬差距;企业绩效

　　【作

　　者】高长元;吴敏

　　【作者单位】哈尔滨理工大学

　　经济与管理学院,黑龙江哈尔滨150040;哈尔滨理工大学

　　经济与管理学院,黑龙江哈尔滨15004【正文语种】中

　　文

　　【中图分类】F272.3随着科技的发展以及时代的进步，商业创新模式不断的涌现，个人创业正在逐渐的被团队创业所取代。程江[1]通过调查研究发现70%以上的美国高新技术公司由团队创建，53%的中国新生创业者在创业初期就选择团队创业。团队创业的不断兴起，引起了众多学者对于高管团队的研究，高管团队是企业战略的制定者。Hambrick等[2]认为高管团队是企业中所有的高级管理人员，现如今高管团队主要是指企业的CEO、总经理以及直接向他们汇报工作的高层管理者。众所周知，高管团队是一家企业的管理和领导核心，他们的认知以及见解直接决定着企业的生存与发展，对企业绩效有着重要的影响;因此，高管团队异质性的研究对于企业高管团队的构建以及绩效的提升具有重要的借鉴意义。

　　在企业的日常运营管理中，高管团队所做的每一个战略决策对于企业的发展都起到了决定性的意义，而高管团队所制定的战略与他们的年龄、教育背景、职能背景以及价值观等异质性特征息息相关;因此，越来越多的学者开始研究高管团队异质性特征对于企业绩效的影响[3]。对于高管团队异质性的研究主要从教育背景、职能背景、专业背景、任期、社会资本以及年龄等方面来展开。王益民等[4]以2008—2011年医药行业上市公司为研究对象，阐述了高管团队异质性特征与企业绩效之间的关系，通过分析数据得出，高管团队成员的教育背景异质性与职能背景异质性对企业绩效具有正向的影响作用。李冬伟等[5]以高层梯队理论为研究基础，通过对2011年以来的100家上市公司的高管团队信息进行分析，得出高管团队的专业背景异质性、任期异质性以及社会资本异质性对企业社会绩效有显著的正向影响。肖挺等[6]通过对提出的假设模型进行验证，得出高管团队任期异质性与企业绩效

　　呈现正相关关系，高管团队年龄异质性与企业绩效呈现负相关关系。马富萍等[7]在资源型企业的研究中也得出过类似的结论，认为高管团队任期异质性与教育专业异质性对企业绩效有正向的影响作用。

　　如果说异质性特征是高管团队战略决策制定的推动器，薪酬差距则是推动器的助燃剂，薪酬结构的合理规划不仅体现企业对高管团队工作的认可，也能够在一定程度上刺激高管团队的工作积极性;因此，对于高管团队薪酬差距的研究在企业管理以及人力资源管理领域存在着较高的意义。刘春等[8]和李绍龙等[9]通过研究都认为高管团队薪酬差距对企业绩效有显著的正向作用。黎文静等[10]分别以国有企业和非国有企业为研究样本，通过分析得出，国有企业的高管团队薪酬差距与企业绩效不存在相关关系，而非国有企业的高管团队薪酬差距对企业绩效有显著的正向作用。吕巍等[11]以509家中小板制造企业为研究样本，通过对建立的多元线性回归模型进行分析得出，高管团队薪酬差距对企业的研发绩效有显著的负向影响。吴建祖等[12]以深沪上市公司的并购事件为样本，研究得出当高管团队薪酬差距较大时，高管团队并购经验对企业并购绩效具有显著的正向影响。

　　基于以上分析，本文以中小板上市企业为研究样本，从高管团队任期异质性、教育背景异质性、专业异质性以及职能背景异质性4个方面来探讨高管团队异质性特征对企业绩效的影响，同时将薪酬差距细化为现金薪酬差距和股权薪酬差距两类，以此来研究薪酬差距在高管团队异质性特征与企业绩效关系之间的调节作用，为中小板上市企业高管团队的优化以及企业绩效的提高提供理论支持。

　　1理论基础与研究假设

　　1.1高管团队异质性与企业绩效

　　近年来，国内外学者对于高管团队异质性特征的研究主要集中在任期、专业背景、教育背景、性别以及职能背景等方面[13]，具备不同异质性特征的高管团队在制定企业战略决策时的风格也会有所不同，一些研究认为高管团队异质性特征有助于企

　　业绩效的提升，也有一些学者通过研究后认为高管团队的异质性特征具有两面性，也会给企业绩效带来负面影响[14]。

　　1)高管团队任期异质性与企业绩效。在高管团队任期异质性方面，杨林[15]认为高管团队成员的任期时间越长职场经验越丰富，在对战略决策制定的把控上要优于年轻的高管成员，更能为企业带来更多的利润。陈闯等[16]在对高管团队任期异质性的研究中也得出了相同的结论，认为高管团队任期异质性会抑制企业的风险行为，进而保障企业的健康发展，而从高管团队职能背景异质性方面来看，其会促进企业的风险行为;因此，企业在组建高管团队时应该增强高管团队的任期异质性，以此来增加企业绩效。在一个岗位任期越久，对于该岗位需要掌握的技能就会越熟练，判断以及处理问题的能力会更突出;因此，高管团队的眼界以及经验随着任期时间的增加而不断地提升。基于以上分析，提出以下假设：

　　假设1：高管团队任期异质性对企业绩效具有正向影响。

　　2)高管团队教育背景异质性与企业绩效。在高管团队教育背景异质性方面，李卫宁等[17]以105家机械设备企业的CEO为例，研究新任CEO与企业绩效之间的关系，通过调查研究发现，新任CEO的学历背景异质性显著的负向影响企业绩效。杨浩等[18]以创业企业特征入手研究高管团队教育背景异质性与企业绩效之间的关系，运用统计分析工具对收集的数据进行分析，得出董事长的教育背景异质性与创业企业绩效之间无相关性，而高管团队教育背景异质性与创业企业绩效有显著的正相关性。教育水平越高的高管成员在制定决策以及处理危机时的考虑会更加的细致，过久的细节分析有可能会错失最佳的时机，进而对企业的绩效带来负向影响。基于以上分析，提出以下假设：

　　假设2：高管团队教育背景异质性对企业绩效有负向影响。

　　3)高管团队专业背景异质性与企业绩效。在高管团队专业背景异质性方面，杨治等[19]认为创新是高科技企业不断前进的动力，以此为背景对198家高科技公司进

　　行分析研究，得出高管团队专业背景异质性会促进企业的创新行为，进而正向影响企业绩效。由来自不同专业的高管成员组成的团队在合作方面能更好地发挥专业人才在各自领域的能力，而高学历的成员在重大决策的选择上往往会更加的耐心，进而会失去对最佳时机的把握。基于以上分析，提出以下假设：

　　假设3：高管团队专业背景异质性对企业绩效有正向影响。

　　4)高管团队职能背景异质性与企业绩效。在高管团队职能背景异质性方面，朱晋伟等[20]基于高层梯队理论，以307家企业为研究样本，通过分析得出，高管团队年龄异质性、任期异质性以及职能背景异质性与企业绩效显著正相关，而高管团队教育程度异质性与企业绩效显著负相关。黄越等[21]通过实证分析得出高管团队职能背景异质性与企业绩效存在负相关关系。王雪莉等[22]通过对信息技术企业进行分析也得出类似的结论，认为高管团队职能背景异质性会阻碍企业绩效的提升，在对短期绩效以及创新绩效的影响方面起到显著的负向作用，但生产型职能背景异质性会对企业长期绩效以及海外绩效有正向影响。多类型职能背景的高管团队成员往往会因为处理问题的方法不同而产生分歧，最终会影响企业的绩效。基于以上分析，提出以下假设：

　　假设4：高管团队职能背景异质性对企业绩效有负向影响。

　　1.2薪酬差距的调节作用

　　不论是基于社会人还是经济人的视角，薪酬差距都被认为是比较员工努力程度的主要因素，有研究表明员工在今后工作中确定付出的努力程度和其与同职位员工的薪酬比较所决定，进而影响企业绩效[23]。长久以来，关于薪酬差距对企业绩效的影响研究主要基于锦标赛理论与社会比较理论，锦标赛理论主张扩大员工薪酬差距，以此激励员工的工作积极性，而社会比较理论主张缩小员工的薪酬差距，以使团队能够产生较强的凝聚力[24]。基于国内外学者对于薪酬差距分析以及结合现有市场现状发现，企业高管的薪酬激励一般分为现金和股权两种类型;因此，本文将薪酬

　　差距细化为现金薪酬差距和股权薪酬差距，分别研究两种薪酬差距在高管团队异质性特征与企业绩效关系之间的调节作用。

　　1)现金薪酬差距的调节作用。刘子君等[25]认为在现代企业中，高管团队最为关注的仍然是薪酬水平，通过对440家沪市上市公司进行实证分析，得出高管团队薪酬差距对企业绩效和企业规模有显著的正向影响作用。罗宏等[26]认为当企业高管的薪酬低于同行业高管薪酬中位数时，高管成员就会产生薪酬攀比的动机，通过分析发现，薪酬攀比行为不利于高管团队的和谐，会对企业的绩效产生负面效应。尹美群等[27]在对薪酬激励调节作用的研究中得出，高管团队的薪酬激励对创新投入与企业绩效关系具有显著的正向调节作用。任期时间久的高管成员对该企业业务结构的理解会非常的透彻，进行一定的薪酬激励不仅是对其作的认可，而且是对企业员工的一种鞭策，同时，薪酬差距的制定与实施会在一定程度上刺激高管成员的工作热情，为了获得更大的利润而努力工作。相反的，对于异质性特征与差异的高管成员设定不同的薪酬，会使得高管成员产生逆反心理，不利于团队的合作，进而影响企业的绩效。基于此，提出以下假设：

　　假设5a：高管团队现金薪酬差距在任期异质性与企业绩效正向影响中起正向调节作用。

　　假设5b：高管团队现金薪酬差距在教育背景异质性与企业绩效负向影响中起负向调节作用。

　　假设5c：高管团队现金薪酬差距在专业背景异质性与企业绩效正向影响中起负向调节作用。

　　假设5d：高管团队现金薪酬差距在职能背景异质性与企业绩效负向影响中起负向调节作用。

　　2)股权薪酬差距的调节作用。刘广生等[28]以2006—2011年间实施股权激励的上市公司为研究对象，通过对数据进行回归分析，得出股权激励对上市公司的企业

　　绩效有一定的提升作用，其中股票期权对企业绩效的激励效果最为显著。雷霆等[29]认为现代公司的管理越来越注重对高管团队成员实施股权激励，通过对2007年成立的上市公司的数据进行分析，得出股权激励已经成为高管团队成员薪酬差距扩大的主要因素，间接影响企业绩效。汪平等[30]通过实证分析也得出了同样的结论，即在市场化进程下，股权成本是决定高管团队成员薪酬差距的重要原因，在薪酬差距的刺激下，高管团队成员会更加卖力的为企业的发展贡献自己的力量。董静等[31]认为高管团队成员的持股比例越高，在创业初期的时候越排斥引入风险投资，进而会进一步阻碍企业的成长，对企业绩效产生负面的影响。林萍等[32]认为股权激励对现代公司的治理具有十分重要的作用，并通过对111家上市公司的数据进行分析，得出高管团队的股权激励与企业的长期净资产收益率有显著的正相关关系，对企业短期的股票累计超额回报率有显著的正向影响。刘宝华等[33]认为股权激励有助于激发高管团队的创新积极性，通过研究发现，股权激励久期增加一年，专利申请数量将会增加18.3%。基于此，提出以下假设：

　　假设6a：高管团队股权薪酬差距在任期异质性与企业绩效正向影响中起正向调节作用。

　　假设6b：高管团队股权薪酬差距在教育背景异质性与企业绩效负向影响中起正向调节作用。

　　假设6c：高管团队股权薪酬差距在专业背景异质性与企业绩效正向影响中起负向调节作用。

　　假设6d：高管团队股权薪酬差距在职能背景异质性与企业绩效负向影响中起正向调节作用。

　　基于以上分析，构建了本文的理论模型，如图1所示。

　　图1理论模型

　　2研究设计

　　2.1样本选择与数据来源

　　本文以创业板上市工业企业为研究样本，选择创业板上市公司为研究对象的原因是：关于高管团队异质性特征与薪酬差距的区分相对具体，所需数据可以从证交所网站、国泰君安数据库以及样本企业下载；创业板上市企业高管团队成员的薪酬在初创期的差距较明显；所选企业都为工业企业，避免样本数据因行业不同而产生波动;因此，本文选取210家中小板上市工业企业为研究对象，剔除掉不完整以及缺失的无效数据之后，将1828条高管数据作为有效样本。

　　2.2数据变量

　　本文选取高管团队任期异质性、教育背景异质性、专业背景异质性以及职能背景异质性为自变量，将中小板上市企业的绩效作为因变量，现金薪酬差距与股权薪酬差距分别作为两个调节变量，同时将企业年龄和高管团队规模作为控制变量,如表1所示。

　　表1研究变量一览表变量类型

　　变量名称

　　变量测量公式因变量企业绩效财务指标因子分析自变量任期异质性高管团队成员任期年限平均值自变量教育背景异质性高管团队成员教育水平赋值得分/高管团队规模自变量专业背景异质性由H指数计算得出自变量职能背景异质性由H指数计算得出调节变量现金薪酬差距前3名高管平均现金薪酬/其他高管平均现金薪酬调节变量股权薪酬差距前3名高管平均股权薪酬/其他高管平均股权薪酬控制变量企业年龄自注册之日至2017年12月31日控制变量高管团队规模高管团队人数

　　其中:Pi是指高管团队中第i类成员所占的百分比；H值介于0到1之间，值越大，说明高管团队的异质性程度越高[34]。

　　3实证结果与分析

　　3.1描述性统计

　　运用SPSS21.0对数据进行统计与分析，得到均值、标准差和相关性系数,如表2所示。从表2可以看出，任期异质性、教育背景异质性、专业背景异质性和职能背景异质性与企业绩效的相关系数分别为0.054、-0.037、0.076以及0.007，说明高管团队任期异质性和专业背景异质性存在正相关关系，教育背景异质性与企业绩效存在负相关关系;因此，初步验证了假设1、假设2和假设3成立。

　　表2均值、标准差和相关性系数表

　　变量123456789任期异质性1.000———————教育背景异质性-0.0231.000——————专业背景异质性0.025-0.0141.000——————职能背景异质性0.1010.0490.0691.000—————现金薪酬差距0.048-0.1010.0460.0321.000————股权薪酬差距0.1210.0510.046-0.108-0.0361.000———企业年龄0.0890.1430.050-0.0370.023-0.0871.000——高管团队规模0.0920.1270.0280.0680.0460.0380.0871.000—企业绩效0.054-0.0370.0760.0070.0510.0180.078-0.0241.000平均值6.3723.2710.4830.5392.1041.24115.3728.7920.003标准差0.7980.5310.0980.0991.1321.1030.6940.4530.5763.2假设检验

　　本文运用线性回归分析对变量进行研究，在回归分析之前，对自变量之间的多重共线问题进行检验，通过检验，方差膨胀指数的最大值为1.982，远小于10;因此，不存在多重共线问题。多重共线性检验,如表3所示。

　　表3多重共线性检验表

　　变量容差方差膨胀指数任期异质性0.1871.106教育背景异质性0.1091.692专业背景异质性0.2011.852职能背景异质性0.3121.057现金薪酬差距0.2751.464股权薪酬差距0.1831.508企业年龄0.6591.982高管团队规模0.6421.9041)高管团队异质性与企业绩效。高管团队异质性特征与企业绩效之间关系的回归分

　　析,如表4所示。高管团队任期异质性、教育背景异质性和专业背景异质性这3个自变量与企业绩效回归系数T检验的ρ值分别为0.041、0.022和0.000，说明任期异质性、教育背景异质性和专业背景异质性与企业绩效的回归系数有显著意义，其中专业背景异质性与企业绩效的回归系数为0.785，说明高管团队专业背景异质性对企业绩效具有正向影响;因此，假设3成立。

　　表4高管团队特征与企业绩效关系回归分析表

　　变量BStd.ErrortSig.自变量————任期异质性-0.1250.009-2.1190.041教育背景异质性0.4670.1041.6720.022专业背景异质性0.7850.061-3.9130.000职能背景异质性0.3820.1970.2890.092控制变量————企业年龄0.5020.0191.9840.000高管团队规模0.4930.3012.0020.001常数0.4150.8290.7510.6322)高管团队薪酬差距的调节作用。根据已有研究中的交互作用模型[35]，本文将4个高管团队异质性特征自变量分别与薪酬差距变量相乘得到4个调节变量。

　　现金薪酬差距的调节作用分析,如表5所示。模型1和模型2的R2值分别为0.351、0.612，F值分别为10.028、13.048，辅以各变量检验结果可以看出模型2的拟合效果更优;因此，现金薪酬差距在高管团队异质性特征对企业绩效的影响中起到的调节作用较显著。从表5中可以看出，调节变量T检验的ρ值分别为0.238、0.000、0.012和0.637，说明现金薪酬差距在教育背景异质性和专业背景异质性对企业绩效的影响中的调节作用通过了检验;因此，假设5b和假设5c成立。

　　表5现金薪酬差距调节作用分析表变量类型

　　变量非调节模型(模型1)调节模型(模型2)BtSig.BtSig.自变量任期异质性-0.125-2.1190.041-0.218-3.2060.029教育背景异质性0.4671.6720.0220.6181.9070.015专业背景异质性0.785-3.9130.0000.931-4.7380.000职能背景异质性0.3820.2890.0920.4700.6240.061现金薪酬差距———0.1096.3010.015现金薪酬差距?任期异质性———0.5024.9850.238现金薪酬差距?教育背景异质性—

　　——-0.2543.0840.000现金薪酬差距?专业背景异质性———-0.802-3.8950.012现金薪酬差距?职能背景异质性———0.5981.9800.637常数项—0.4150.7510.6320.5560.9630.462控制变量企业年龄0.5021.9840.0000.8792.2410.000高管团队规模0.4932.0020.0010.6722.1540.001R20.3510.602ΔR2—0.085F10.02813.048ΔF—5.009股权薪酬差距的调节作用分析,模型1和模型3的R2值分别为0.351、0.537，F值分别为10.028、12.309，辅以各变量检验结果可以看出模型3的拟合效果更优;因此，股权薪酬差距在高管团队异质性特征对企业绩效的影响中起到的调节作用较显著,如表6所示。从表6中可以看出，调节变量T检验的ρ值分别为0.008、0.029、0.000和0.092，回归系数分别为0.658、0.312、0.791和-0.736，说明股权薪酬差距在任期异质性和教育背景异质性对企业绩效的影响中的调节作用通过了检验;因此，假设6a和假设6b成立。

　　表6股权薪酬差距调节作用分析表变量类型

　　变量非调节模型(模型1)调节模型(模型3)BtSig.BtSig.自变量任期异质性-0.125-2.1190.041-0.131-2.9860.030教育背景异质性0.4671.6720.0220.5981.9710.010专业背景异质性0.785-3.9130.0000.976-5.0180.000职能背景异质性0.3820.2890.0920.5290.5520.073股权薪酬差距———0.1395.9810.009股权薪酬差距?任期异质性———0.6585.1320.008股权薪酬差距?教育背景异质性———0.3122.8790.029股权薪酬差距?专业背景异质性———0.791-4.0820.000股权薪酬差距?职能背景异质性———-0.7362.3840.092常数项—0.4150.7510.6320.5090.8930.498控制变量企业年龄0.5021.9840.0000.7532.1060.000高管团队规模0.4932.0020.0010.6042.3570.001R20.3510.537ΔR2—

　　0.076F10.02812.309ΔF—4.9873结论与启示

　　通过对210家中小板上市工业企业的数据进行统计分析，本文验证了高管团队异质性特征与企业绩效之间的关系，同时验证了现金薪酬差距与股权薪酬差距分别在高管团队异质性特征与企业绩效关系中的调节作用。主要研究结论如下:1)高管团队专业背景异质性对企业绩效有正向影响。不同专业背景组成的高管团队在企业的日常管理中能更好的各司其职，使得各部门的工作都有相对能力较强的人来组织和领导，同时能更好的展现其团队合作的效果;因此，新建企业在创建初期应该选择具有不同专业背景的人组建高管团队。

　　2)现金薪酬差距在高管团队教育背景异质性与企业绩效负向影响中起负向调节作用、在专业背景异质性与企业绩效正向影响中起负向调节作用。同一团队中具有不同教育背景高管的现金薪酬差距过大，符合现代企业招聘的标准，不仅是对学历高的管理者的认可，同时还可以刺激薪酬低的管理者的工作积极性；对不同专业的高管成员制定不同的薪酬，或导致薪酬较低高管成员产生负面的心理，不利于团队凝聚力的提升，进而会导致高管团队在意见上产生分歧，不利于团队的建设。

　　3)股权薪酬差距在高管团队任期异质性与企业绩效正向影响中起正向调节作用、在教育背景异质性与企业绩效负向影响中起正向调节作用；而薪酬差距在高管职能背景异质性与企业绩效的关系中的调节作用未得到支持，这一现象可能是由于样本数据获取的数量较少以及工业行业的特征所导致的。企业绩效的提升是股权升值的保证，为任期时间不同的高管成员制定不同的股权激励:一方面会使得拥有股权高的管理者为了自己的利益为企业的发展倾尽全力;另一方面也会使得拥有股权低的管理者为了获得企业的认可努力工作，为进一步获得更多的利润而奋斗。

　　研究结果验证了本文的假设，从高管团队异质性对企业绩效影响的结果分析，高管团队的任期平均时间越久越不利于企业绩效的提升，由于本文研究的中小板上市企

　　业具有成长快和创新性强等特点，任期久的高管成员虽然具有更加丰富的管理以及把控全局的经验，但是在战略决策的制定上相对求稳，不像新入职的管理者为了突出政绩而敢打敢拼；同时，平均学历更高的高管团队在学习新知识时的能力要高于其他人，能在瞬息变化的市场环境中为企业绩效的稳定提升带来帮助;因此，企业在构建高管团队时应该选择具有高学历的人才。从薪酬差距作为调节变量的结果来看，对于由不同任期、专业背景和教育背景组成的高管团队，企业应该实行现金和股权薪酬激励政策，以此来获得更高的绩效。

　　本研究尚未考虑高管团队成员的福利收入等指标对企业绩效的影响，对于此，将在后续进行深入研究。

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篇五：高管特征对企业绩效

　　

　　《怎样的高管团队特征，才能创造最佳企业绩效？》

　　摘要：由此可知，平均年龄会对企业绩效起到负向影响，即高层管理团队平均年龄越大，整体会更加追求稳定，缺少创新性，会在激烈的市场竞争中失去发展机会，从而阻碍企业绩效的提升;反之亦然，高层管理团队的平均年龄越小，对公司的贡献就越多，从而有助于企业绩效的提升，任期较长的管理人员希望企业能够稳定发展，尽量避免风险的产生，而任期时间较短的管理人员，想要在短时间内做出较好的成绩，就会提出相对创新的想法，与此同时伴随着较大的风险，进而实现短时间内企业绩效的提升，来突出自己的实力，经过研究，可以看出高层管理团队特征对企业绩效有着重要的影响，且需要重视管理层权力的调节作用，进而构建科学合理的高层管理团队，使得其所做出的决策能够促进企业的发展，提升企业的绩效，让企业在竞争激烈的市场环境中扎稳脚跟

　　吴慧娟

　　随着企业间竞争愈加剧烈，企业进行创新和发展的压力也越来越大。但是，通过研究高层管理团队与企业绩效之间的关系，并讨论管理层权力在两者之间的调节作用，可以为提高企业绩效和公司治理提供依据。

　　基于国内外学者的研究成果，可以得出这样的结论：

　　1.高层管理团队人员的平均年龄对企业绩效是起到显著的负向作用;而平均任期对企业绩效起到显著的正向作用。

　　2.高层管理团队年龄的异质性对企业绩效起到显著的正向作用;而任期异质性对企业绩效起到显著的负向作用。

　　3.管理层权力对企业绩效起到正向作用。

　　4.管理层权力在高层管理团队特征和企业绩效之间起到正向调节作用。

　　下面，我们就这些管理学成果进行详细分析，为公司选择得当的高层管理人员起到借鉴作用。同时，由于国内研究高层梯队理论的相关学者，将关注点主要放在了研究高层管理团队特征与企业绩效之间的关系，而轻视了管理层权力在两者之前的调节作用。本文为避免这种缺憾，会同时讨论管理层权力在两者之间的调节作用。

　　1984年，美国哥伦比亚大学的Hambrick和Mason首次在研究中提出高层梯队理论，引起更多相关学者加入了高层管理团队特征的研究。

　　.

　　高层梯队理论认为：公司领导层需要对高层管理团队进行合理的构建。拥有不同背景特征的管理者，会具有不同的价值观和个人认知。这些因素会直接影响到其在工作中的沟通和合作，进而间接影响到相关决策。

　　高层管理团队特征对企业业绩的影响可谓立竿见影。以特斯拉为例：特斯拉拥有高层管理人员80名左右，但在2018年，公司高管出现大幅度变动，有6名高管从公司离职，他们在公司担任销售、人力资源、通信、微芯片开发、IT等业务的重要职位，尤其是制造团队负责人DougField也紧接着离职，使得公司管理层远不高的女性比例更低，且团队平均任期同质化严重，加之管理层权力分散，业绩开始出现明显的大幅度下滑，仅仅是德国大众公司2018年销量的2%左右，在行业内市场份额也在不断缩小。

　　高层管理人员所在的年龄段不同，自身阅历也是不同的，会对他们的价值观和认知产生相应的影响，当共同面临一件事情进行选择时，会有不同的决定。

　　例如：年纪稍长的高层管理人员比较注重自身职业生涯的平稳性，常常会按照自己在运营管理的实践经验进行决策，且对财务方面也是追求稳定性，导致其不愿听取新型的管理理念，一直带领公司推行保守发展战略，造成公司在竞争激烈的市场环境下，错失发展良机，企业绩效没有很大的提升，公司也一直处于停滞不前的发展状态。

　　与之相反，年纪稍轻的高层管理者比较愿意冒险，想要在企业发展过程中进行创新，且勇于承担相应的风险。除此之外，与年纪稍长的高层管理人员相比，年轻的高层管理人员具有更加高效的学习能力和应变能力，当企业面对关键决策时，会更快把握市场时机，对企业发展战略进行及时调整，快速适应市场环境，因此会给企业带来利益上的突破。

　　由此可知，平均年龄会对企业绩效起到负向影响，即高层管理团队平均年龄越大，整体会更加追求稳定，缺少创新性，会在激烈的市场竞争中失去发展机会，从而阻碍企业绩效的提升;反之亦然，高层管理团队的平均年龄越小，对公司的贡献就越多，从而有助于企业绩效的提升。

　　例如，在2019年房天下委任90后的董诗航为集团总经理，并对高管团队不断注入新鲜血液，使得高管平均年龄35岁左右，此种举动引起行业内热议，同年房天下市场覆盖率上升将近10%，实现收入利润双增长。

　　金山集团也是典型案例：在2016年，金山集团CEO张宏江退休后，邹涛开始担任公司CEO职务，继而提出了将高管团队年轻化的人力资源发展战略，对于已经创立了28年的金山集团来说，将旗下子公司的组织架构调整为西山居邹涛、金山云王育林、猎豹傅盛以及WPS葛珂，.

　　无疑是一大突破，使得集团高管的平均年龄变为40岁，在同一年营收达到了82.82亿元，且云服务高速增长，促使金山集团进入鼎盛时期。

　　阿里巴巴集团则更早关注到了高管年龄层变化对公司效益的影响，在2015年就已逐渐在团队中引入年轻力量，像阿里集团的首席执行官张勇在任命时40岁左右，与其同一时间委任的还有几名一线业务总裁，也都在40岁左右，使得整个阿里巴巴集团年轻化，在3年间阿里巴巴的营业收入猛增了5倍，充分反映出年轻化的高管团队能够促进集团的内生力。

　　高层管理者之间需要做到团结协作，团队人员的长期接触有助于增强团队之间凝聚力。

　　通常情况下，高层管理团队人员平均任期时间越长，越有助于其对企业进行充分的了解，团队成员之间也有更加深入的沟通和交流，能够快速进入管理工作状态。

　　与之相反，若高层管理团队的平均任期较短，会造成成员之间缺乏沟通和了解，在进行决策时，就会出现意见不统一的现象，导致战略决策效率降低，进而影响企业绩效。

　　由此可知，高层管理团队平均任期时间对企业绩效起到正向影响，即团队中平均任期时间越长，成员之间彼此就越熟悉，沟通和信息交流就会越顺畅，进而达到提升企业绩效的目的，反之亦然。

　　例如：亚马逊的高管中有十几人已经已供职十余年，且未来也会在亚马逊工作更长的时间，管理层的高稳定性会相应减少高管之间相互争论，增加管理者信任感，避免由于政治斗争而产生的内耗，从而更加齐心协力地提升企业绩效。

　　欧洲的部分家族企业在高管任期方面表现出色：经过多年的发展，巴黎欧莱雅、利利亚娜和雀巢逐渐形成稳定的三角结构，使得家族企业仍然保持家族所有，并将发展模式调整在家族控制模式和职业经理人控制之间，换句话说就是家族和真正的战略投资者一起稳定持有——内部成长的职业经理人管理。但在过去的100多年里，欧莱雅仍然在其中扮演着大股东的身份，公司大股东的股权一直没有大幅度变化，且公司内部管理层人员具有极强的稳定性，权力也非常平稳地掌握在少数人手中，在移交过程中也未出现波澜，从而促使领导人有责任带领企业发展到一个新高度，具体表现为其在中国业绩创15年来最高增速，同比增长35%。

　　任期较长的管理人员希望企业能够稳定发展，尽量避免风险的产生而任期时间较短的管理人员想要在短时间内做出较好的成绩就会提出相对创新的想法与此同时伴随着较大的风险进而实现.

　　短时间内企业绩效的提升突出自身的实力两类管理者之间的此种差距会造成管理人员之间的认知矛盾进而需要花费很多时间和心力解决认知矛盾

　　与欧莱雅倾向不同，三一集团最近几年高管权力更迭正在微妙演进，公司内部权力分散，导致在技术研发部分出现空缺，创新和产品质量出现较多问题，产品销售受阻，企业经营绩效直线下滑，一度陷入艰难的发展困境。

　　同样的反面案例是雅虎集团，雅虎集团已成立了20多年，但在最近3年一直频繁更换CEO，经调查发现雅虎集团的CEO平均任期仅有3.7年，与其他科技产业集团相比较短，同时也低于产业平均6.8年任期，导致企业业绩下滑，存在被收购的风险，众多员工也出现士气低落现象，能够展示的业绩寥寥。

　　在2018年，德邦物流在A股市场上市，而在上市不到一周的时间里，企业的财务负责人便提出辞职，紧接着在后续的14个多月里，陆续离职多名高管，尤其是副总经理从上市至今已换任4位，成为了上市公司中离职高管最多的企业。公司高管的频繁离职，使得资本市场也会对企业有不同的看法，导致资金流失，出现业务发展受阻，进而导致公司的业绩出现停滞下滑的情况，净利润一年比一年少。

　　双汇集团的绩效，也吃过高管平均任期较短的亏。在2015年，双汇集团董事长万隆、总裁张太喜、总裁助理刘金涛等高管的任期终止，与此同时还有其余26位管理层的任期将满，出现多名管理层更换，使得公司高管平均任期时间直线下降，而新加入高管团队的人员越多，团队磨合和相互加深信任的时间就越长，进而影响公司整体业绩，同年双汇财务报表显示营业收入和净利润分别下滑了3.27%和9.76%，与制定的经营目标有较大差距。

　　当处于一个不确定的工作环境中，多元化的价值观会为团队带来创新。其中不同年龄的高层管理人员拥有不同的管理经验和认识。在面对较为复杂的决策时，年龄稍长的管理人员具有丰富的实战经验，而年龄稍小的管理人员具有更多的创新性，两者之间可以形成互补，年龄异质性越大，对企业绩效的提升越有利。

　　由此可知，高层管理团队的年龄异质性对企业绩效起到显著正向影响。

　　例如：长虹集团在2017年突破用人机制，引入了四位70后“新生代”高管，解决了之前核心领导层年龄层次差距小，企业发展受限的问题，并随着年轻化管理人员的加入，使得长虹的经营绩效全线飘红。

　　.

　　在2020年年初，贵州茅台股份有限公司进行第一次大型的人事调动，公告显示将由涂华彬与王晓维继续担任公司副总经理，钟正强、涂华彬、王晓维与高卫东四人组成公司管理层的中坚力量，且这四名核心管理层都是70后。在经过一系列人事调整后，贵州茅台的高管团队中40-49岁之间的占比57%，70后管理層超半，平均年龄在50岁左右，可以看出公司高管年龄比较集中，在年龄上异质性不强，不能收集到来自各年龄层对于公司业务发展的看法，业绩开始承压。

　　但是，高层管理团队人员，在学历方面是具有一定差异性的，且具有高学历的管理层人员有较强的认知和信息处理能力，掌握和理解创新观点和战略的程度较高，进而促进企业绩效。而学历较低的管理人员，在认知和信息处理方面的能力较弱，不容易接受他人提出的创新战略，会与具有高学历的管理人员形成不同的意见，进而影响企业经营中的决策，对企业产生不利的影响。

　　由此可知，高层管理团队人员的教育水平异质性越大，对企业经营越不利，进而阻碍企业绩效的发展。

　　企业管理人员担任此职位的时间是不同的，因此高层管理团队人员的任职时间长短具有一定的异质性。任期较长的管理人员希望企业能够稳定发展，尽量避免风险的产生，而任期时间较短的管理人员，想要在短时间内做出较好的成绩，就会提出相对创新的想法，与此同时伴随着较大的风险，进而实现短时间内企业绩效的提升，来突出自己的实力。两类管理者之间会在沟通交流上，出现较大的冲突，不利于决策的顺利进行。任期差异性会让管理人员产生不信任感，造成管理人员之间的认知矛盾，进而需要花费很多时间和心力解决认知矛盾，尤其是企业处于较为竞争激烈的市场环境中，会对企业的发展带来严重的影响。

　　由此可知，高层管理团队的任期差异性越大，越容易阻碍企业绩效的提升。

　　通过实证可知，权力将管理层利益与股东的利益相关联，进而增强管理者在决策中的威望，降低委托代理成本。管理层权力越大，管理层所能够支配的资源就越多，进而影响到企业发展决策，进而提升企业绩效。反之亦然。

　　例如：2018年众多科技巨头的高管都出现离职或重组的情况，但亚马逊的高层却未出现较大变动，其CEO杰夫·贝索斯与领导团队成员之间强大的信任成为焦点。尽管在近几年公司中有较低级别的高管离职，但主要的权力参与者离职很少，权力一直掌握在少数高管手中，使得公司能够经营绩效平稳，业绩超出预期，带动公司股价飙涨。

　　.

　　中国也有类似的案例：2015年，万科集团对高管权力进行了大幅度的调整，从传统业务和新业务两个方面对权力重新划分，高管手中的权力更加紧凑，形成扁平化管理构架，使得创新和服从的特点凸显，进而不断提升企业绩效。

　　京东集团在稳固管理层权力方面也做得不错：在阿里巴巴和苏宁易购的连年猛攻后，京东集团自身业务出现持续亏损现象，甚至在过去半年股价出现腰斩，京东领导层开始意识到事态的严重性，逐渐展开新一轮的人事调整，整合营销资源，建立了营销平台体系。此业务由副总裁徐雷负责，工作内容直接向商城CEO沈皓瑜汇报，来应对阿里巴巴、苏宁易购的挑战。其中，调整后的高管团队中有徐雷、马松、王振辉、熊青云以及李曦，前三位已在京东工作5年以上，一直担任京东商城的核心职务，而后两位则是从外企空降而来，相比之下前三位在内部的话语权增大，由于管理层的主要权力集中在老团队中，使得员工对于公司重获信心，2019年第四季度和全年业绩均超过经营目标预期，各业务实现了同比增长。

　　经过研究，可以看出高层管理团队特征对企业绩效有着重要的影响，且需要重视管理层权力的调节作用，进而构建科学合理的高层管理团队，使得其所做出的决策能够促进企业的发展，提升企业的绩效，让企业在竞争激烈的市场环境中扎稳脚跟。

　　展望：高管团队特征与绩效

　　关系研究，还在继续深化

　　本文虽然讨论了管理层权力在高层管理团队特征与企业绩效之间的作用，但还存在一些不足之处，需要进行完善。

　　如：高层管理团队特征的变量选取具有一定的局限性，例如职业发展、经济收入等变量选取方面还可以进一步完善，进而展开今后的研究。

　　（本文作者单位系南开大学商学院）

　　责任编辑：李靖

　　.

篇六：高管特征对企业绩效

　　

　　高管团队特征对企业绩效的影响

　　高管团队作为推动企业发展的主要动力，人力资本的高级形式，其特征被国内外诸多学者进行研究。本文主要从高层梯队理论出发，对高管团队特征对企业绩效的影响机理、存在的问题及其原因进行理论分析，进而得出了相应的结论并提出相关政策建议。希望能够借此为下一步的实证研究奠定一定的理论基础。

　　标签：高管团队特征；企业绩效；高层梯队理论

　　一、引言

　　人力资源是发展企业核心竞争力，优质的高管团队更是保证企业正确决策的关键。高管团队作为企业发展的领头羊，其质量对企业绩效的提高起到了至关重要的作用。从管理学意义的角度来说，他不仅需要基本的技术技能和人际技能，更需要较为雄厚的概念技能。对高管团队特征对企业绩效的影响这一方面的研究起步比较晚，早期主要代表有Hambrick和Manson（1984）的高层梯队理论和Wiersema、Bird（1993）的跨文化情景模型。其他代表性研究有Smith（2006）和李卫民（2014）均从高管的性别差异进行研究认为女性高管拥有优于男性高管的特性，在企业治理方面显示出较强的决策和创新能力。王雪莉等（2013）在社会类化理论和信息决策理论的基础上对2004年-2010年间的信息技术行业公司研究发现职能背景的异质性降低了企业绩效。面对日趋激烈的竞争环境，高管团队特征对企业绩效产生哪些影响，如何利用高管团队的特征发展企业是值得深思。

　　二、高管团队特征对企业绩效的影响机理

　　根据Hambrick、Mason（1984）年提出的高层梯队理论开始了解高管特征对企业绩效的影响，核心的人力资本有助于建立企業的核心竞争力和改善企业治理绩效，提高企业资源利用率。本文主要从高管团队性别、年龄、教育水平、任期四个方面进行分析。

　　1.高管团队性别对企业绩效的影响

　　首先，性别差异导致女性比男性具有更缜密的心思和思维能力，且心智更加成熟和沉稳，使得女性在作出重大决策时的准确性和现实性优于男性并能沉着的提出更多的合理方案，增加企业的创造力。性别差异的存在难免导致团队意见不同和决策冲突导致企业的低效率，但是这种冲突更多的表现为“建设性冲突”，为企业的正确决策提供了依据。因此，总体来说女性高管在高管团队和改善企业绩效中起到了中流砥柱的作用。

　　2.高管团队年龄对企业绩效的影响

　　无论是在生活阅历方面，还是人际关系方面，年轻高管所拥有的都远不及年

篇七：高管特征对企业绩效

　　

　　高管团队人口特征与企业绩效研究综述

　　高管团队人口特征与企业绩效研究是一个不断发展的领域，旨在探究企业的领导团队特征如何影响企业的绩效表现。随着日益竞争的商业环境以及领导力的核心地位，高管团队人口特征对企业的成功具有至关重要的影响。本文将对现有文献进行综述，总结和分析高管团队人口特征与企业绩效之间的关系。

　　性别

　　性别是高管团队成员的显著特征之一，在很大程度上影响着企业绩效。研究表明，女性高管团队成员的增加可以提高企业创造力、创新性和整体绩效。女性高管团队成员的多样性可以带来不同的观点和意见，进而激发团队协作和创造力的发挥。

　　国籍

　　高管团队成员的国籍特征也是一个重要的因素，不同国籍的高管在企业决策和经营方面具有不同的经验、思考和判断方式。研究表明，有多元文化团队的企业在运营和绩效方面表现更好，因为它们更有可能获得全球消费者的认可。

　　学历

　　高管团队成员的学历背景往往也与企业绩效存在重要关联。管理学、工程学、法学等领域的高管成员通常具有较高的绩效水平，而社会学、美学、宗教学等领域的高管成员则可能表现相对较差。

　　经验

　　高管团队成员的经验和领导力在企业绩效中起着至关重要的作用。经验丰富的高管能够利用其经验来解决企业面临的问题，提高企业的整体绩效。在一项研究中，发现高管团队成员的在职时间和企业绩效、投资回报率之间存在着显著正相关性。

　　年龄

　　高管团队成员的年龄也对企业绩效产生影响。研究表明，老年高管的团队经验和行政能力可能更强，但较年轻的高管可能更有创新性和专业性，因此企业需要掌握平衡。

　　结论

　　综上所述，高管团队人口特征对企业绩效有重要影响。企业在挑选高管时应考虑性别、国籍、学历、经验、年龄等因素，以确保拥有多元化、协调一致和有活力的高管团队，从而提高企业创造力和绩效水平。

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