新形势下证券营业部成功经营之道
佣金制度的改革引发了券商新一轮的变革，有人称之为“重新洗牌”。新的佣金政策已经在各个券商间实施了近三个月。虽然不同券商之间佣金仍存在着差异，但在上海：投资者并没有因为这种微小的佣金率差而产生大规模的转移。
那么，投资者究竟是如何考虑选择开立指定交易的营业部？而作为（经纪类）券商在新形势下，又该如何争取开发更多新客户同时巩固已有老客户？……
证券业的许多经营决策者正在思考类似这样的问题或正在设计方案解决问题。现根据自身营业部的特点，提出以下分析、建议、方案，敬请参考，并希望能对营业部今后的发展带来帮助或益处。
在给出为营业部设计的一套专案前，先从营业部的客户（投资者）、竞争对手、自身优劣势四个方面提出问题，并予以简单的分析。
一、投资者是以哪些因素作为其选择开立指定交易营业部的依据？
二、周遭居民分布如何，哪些地区或社区拥有可以开发的潜在客户群？
三、周遭券商营业部的具体情况与自身比较如何？其中包括：总开户人数、月交易量、硬件设施、服务质量、大中散户比例等等。尤其需要了解和比较的是：
1、对不同资金或交易量的客户具体佣金政策如何？
2、现阶段正在用何种优惠措施或方法策略吸引开发客户？
3、整体经营有何特点，有何明显的优势或劣势？
四、营业部自身有何优势及不足,哪些地方必需立即改进或完善，否则会影响今后长远的发展？
分析资料显示，七成以上的投资者首选“离家或单位近，买卖交割方便安全”的营业部开户；二成以上的投资者选择“公司规模大，信誉高，服务好”的营业部开户。但随着远程交易（家庭大户室远程委托、“银证通”、网上交易、手机炒股、经纪人服务等）的发展，优质的个性化服务、快速畅通的网上交易、详尽的投资分析及咨询……越来越得到投资者的重视，并在投资者选择开户的因素中的比重逐年递增。所以，营业部在加大开发临近周围地区和社区客户的同时，还应努力提高服务及咨询质量、制定灵活的佣金策略、加快网上交易的开发、培养素质优良的经纪人团队……
而周遭营业部的某些长处和好的做法也值得借鉴，“知己知彼”、“取长补短”。如在营业厅内放置一台大屏幕电视，供投资者观看财经新闻及电视股评；在营业部内开辟金融图书馆，供投资者阅读，提高投资技巧。
以下方案的某些内容可能可以给贵营业部予以借鉴：
方案一：
为答谢投资者对本营业部的一贯支持，本营业部从×月×日起，在原有优惠佣金率下调的情况下，再增添如下优惠套餐：
A套餐（“免费的午餐”）：凡在营业部开户的新老客户，无论资金大小。
1、每天得到一份专业、详尽、全面的股市分析报告及最新、最快的财经资讯。（通过E-mail发送或在营业部公告信息栏查阅）
2、每天得到××网站免费的专家在线咨询服务。
3、每月在营业部“金融证券图书馆”免费租借一本金融证券类书籍。
4、每月免费二次股市实战讲座或股评。
5、每月送您一本投资理财或证券分析方面的电子书。
B套餐（量身定制，个性化服务）：凡在本营业部开户的新老客户，每月交易量满8分。
1、可得到根据您持仓股票或制定内容的专业投资分析报告。
2、根据您持仓股票或设定股票，在有“公告信息”、“股价异常波动”
“达到预设警示价”等情况下，向您做出及时的信息提示。（说明：如您在办公室工作时无暇顾及行情，二此时您手中的股票正巧出现异常波动或达到您预设的警示价位。这时我们将及时通过短信息或电话等方式立即通知您，让您及时做出判断，避免因繁忙或信息闭塞而造成的损失。）
3、每月二小时的“一对一”操作指导，教您如何使用各种分析软件及网上交易软件等，提高您使用各种工具炒股的能力。
C套餐（远程交易系统）：凡在本营业部开户的现场交易客户，佣金率为X‰
1、开户资金满8分，即可获赠价值一千多元的“远程家庭大户室系统”一套（包括分析软件、交易软件、信息费、售后服务）。
2、一年交易量累计满30分，即可获赠“及时雨证券专业分析软件”一套。（集合“分析家”、“指南针”之所长的证券专业分析软件）
3、一年交易量累计满100分，即送价值近千元的有线宽带或ADSL开户。每月累计满20分，送价值一千多元的有线宽带或ADSL一年租费。
4、一年交易量累计满400分，即可获赠多媒体电脑一台。
5、一年交易量累计满1000分，即可获赠笔记本电脑一台。
（以上方案采用积分制，每一万元交易量为一分，从×月×日起计算。投资者可根据自己的交易量情况，选择需要的套餐。（可同时选择多套，但资金交易量不能重复计算。此次活动的详细情况和介绍，请咨询本营业部的柜台人员或浏览本公司海报。）
方案二：(虚拟案例)
XX证券XX营业部开发教师群体客户专案：
日
期：2002-08-25摘要：
XX证券计划针对特殊群体客户，量身定作一系列开发计划，采用开户优惠并送培训、低佣金、个性化服务等方式，最终增加XX证券的在该地区的新开户人数，同时投资人提高投资技巧、得到实惠，券商增加开户人数及资金交易量、扩大影响，实现券商和投资人双赢格局。第一阶段先开发XX社区教师及其家属，视本次活动效果，相继推出其他等特定对象的新客户开发活动。
一
目标
通过具有针对性的系列促销活动，提升XX证券在该地区的影响力及口碑，最终增加XX证券在该地区的新开户人数，并让投资者提高投资技巧、得到实惠，实现双赢。
二
客户群分析
XX社区共有教师XXX名，教师群体受教育程度较高，属高智商、知识型人群，具有较强的投资理财理念。保守估计有三成以上的教师正亲自或由家人从事股票投资。职业特点决定他们易于接受培训方式，以提高投资技巧。并且其网络使用水平较高。故针对此教师群体设计系列行销方案，提升教师投资热情及技巧，迎合他们的需求给予一定的实惠或优惠，以换取持续性的业务增长。
三
合作内容
1.活动筹划：
计划于教师节前后二周，以“庆教师节，开户特惠送大礼”为活动名义，与该社区的街道或居委会合作，在该小区内开展前期广宣活动及咨询等活动。具体由XX证券的经纪人及员工在该小区拉横幅、发广宣资料、搭台咨询等，并配合开户特惠送大礼送培训活动，突出XX证券1.5‰的低佣金和多项个性化服务（具体的服务内容向在广宣资料中向客户详细介绍），突出让教师享受到“红九月”活动特惠措施：在9月交易日的任何一天交易，佣金对折（即0.75‰）。
2.开户环节：
对于在活动期间到XX证券来开户的投资者，一律赠送XXXXXXXXX（如“招财童子”—吉祥物、好口才），并赠送青海证券特地为教师开设的投资技巧系列培训及讲座。同时给予新开户者1.5‰的低佣金优惠和多项个性化服务，并让教师享受到“红九月”活动特惠措施：在9月交易日的任何一天交易，佣金对折（即0.75‰）。
3.培训环节：每周固定时间开课（一周一次或两周一次），连续3个月
灌输正确的投资理念和止损观念，教授其远程交易及丰富咨询获得的方法，使其更正确更顺畅地进行股票买卖，从而提升投资人的资金周转率；
四
赢利预测和费用估算
预测本次合作项目的赢利及成本情况如下：
假定所有的教师及家属中有30%的人参与此活动，而有30%在本次活动中开户或后续课程中开户，可能新开户人数以50～100人计（但随着固定的后续课程开展及客户真正的受益，客户会介绍、带来新的客户），以每人资金平均5万元计算，透过学习培训课程的操作技巧，假设资金每月周转为一次，佣金费率为1.5‰，则每月佣金收入为：
（50～100）×50000×1.5‰=3750元/月～7500元/月
費用預估：横幅（3个）、广宣印刷品（2000张）、街道服务、培训费用等预估：
600＋400＋2000=3000元
（左右）
支付人力费用：员工可给予调休，其他人员成本费用可控制在2000元以内。
一般首月收支相抵略有赢余（也有可能支出略大约收入），但以后每月客户人数增加所带来的佣金收入将会是净受益，而且通过本次活动可以提升公司的活动促销能力，以及在该地区的知名度。这些都会为公司带来长久利益。
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证券营业部创新之路
证券营业部创新之路(一)——自序
一眨眼从银行跨入证券的门快五个春秋了，很幸运证券市场的低迷，让我学到了很多。五年说长不长，说短，人生有几个五年？而且是处于对自己来说如此精彩的五年，从新营业部的筹备到转让，再到营业部整编重组，期间还经历了一次证券公司收购重组的筹备，营业部的基础岗位到管理岗位都风水轮流转过，还做了几个月投行，加上银行的经历，应该也称得上金融人了，尽管离金融家标准还遥远。闲时喜欢上网，天涯海角地去找金融类的文章书籍，给自己灌输知识的力量，2003年非典时期自己也象模象样地搞起了网站，美其名曰“证券营销网”，当时尽管没有象现在的证券营销那样铺天盖地，但自己一直在思考营销的在证券市场的力量，所以干脆搞了这么个可以交流的网上场所，网站红火的时期在各大搜索榜找“证券营销”，也能排上第一，感觉也挺开心，似乎小有成就感似的，最最关键的是在这虚拟的世界里，认识了现实中的很多朋友，也有聚会过几次，感觉真的很棒，能和这么多想给我们证券市场找条路出来的朋友交流。还记得第一次去见网友，居然把人家一好好的副总裁认为是个有思想的经纪人，现在想到也挺温馨，有种初生牛犊的味道。后来慢慢地看到一些朋友前辈们，垒起方块字来一堆一堆的，还系列一系列二的，看着让人崇拜，平时尽管也喜欢动动笔头，却没有这么系统化过，从2004年初起一直在想，什么时候咱也给整个一堆，让后来者羡慕羡慕呢！这个远大而宏伟的目标一直没有去努力实现，现在到了20051/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
年的春天，为了迎接我们证券市场的春天，也就献丑一下。
下面的文章有些观点可能激起你的共鸣，也有些被人嗤之以鼻，纯粹抛砖引玉而已。有些论点是经过实践检验的，更多是只是一种构想而已，欢迎交流探讨，但不一定可以马上执行，因为这条路是需要一步一个脚印地走。
本人为何要从营业部的创新之路谈起，而不是更高层面的证券公司或证券市场的角度，在能力有限的客观条件下，想来这个现实是第一原因。这边只是想探讨出市场初级阶段下，自己理想国度的一条路，能够让大家有所感触，这条路能否最后获取成功不敢保证，也需要做随时调整的准备，但它从现在开始出发。
证券营业部创新之路(二)——关于创新
谈到证券营业部创新，难免需要对创新加上笔者的个性化理解。
首先，证券营业部的创新仍需追求变化。
古人云：穷则变，变则通，通则久。穷则变很符合我们目前证券市场的状况，都已经是穿着西装的农民了，如果再不变可能连西装也没得穿了。至于后面二句，则还需要时间的检验，但至少很多营业部已经明白了变通的道理。
很多问题，尽管这一分钟，我是这样想的，但在下一分钟，会怎么样想，我也不知道，因此本文可能会有推倒性的观点或前后矛盾；很多优缺点，在这段时间是业务发展的瓶径，但在下个阶段，就可能变为优势；很多事情，在你的眼中看到的是一个方面，在他的眼中可能看到另一片天地；创新要的就是这种变化，中国证券营业部的创新2/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
之路就是一个瞎子摸象的过程，谁也不知道怎样走是最好的，甚至是正确的，但我们知道这条路一定是向前发展的。笔者认为创新最关键就是在明确这条路目标的情况下，进行不断地变化。
创新其实很容易让后来者模仿，只有当创新成为一种企业文化，当变化成为一种习惯的时候，一个营业部才有可能长久。
其次，证券营业部的创新需控制成本。
尽管我们说需要不断变，但是这种变都是有一定的成本的，以目前大多数证券营业部的实力，很难承受得起不断增多的无效创新成本，难道人人都能如银河证券上海东大名路营业部一样搞超豪华营业部？一把2万元钱的散户休息椅，足够一般的中小型券商策划2次比较大的业务活动。因此我们很多的创新第一可以建立在低成本的举措商；第二要做好活动计划和成本预算；第三一定要严格控制成本。
结合上面的二点就是，营业部的目标是刻在石头上的，而创新是写在沙滩上的，在控制成本的基础上，可以不断地抹不断地写。
再次，证券营业部的创新需要超前也能回头
现实的证券市场告诉我们，目前不宜把战略目标定的太高，创新需要超前，但创新不仅仅是超前，而且超前不一定就是好的创新，大鹏就是活生生的例子。“万事皆有度，过之则不及”，这里讲究一个度的把握，就是要贴着营业部的实际情况走，谁可以说倒回去做最基础的以前没做好的工作，就不能算营业部本身的一种创新呢？
以现在证券市场的情况，生存是第一要义，一下子把目标定位在战略的高度，难免有点好高骛远的味道。创新如果偏离了营业部的实3/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
际情况，纯粹为了创新而创新，也就失去了实际意义。
然后，证券营业部的创新也是一种务实。
尽管听起来创新和务实是一种矛盾，但将创新和务实结合起来，这本身就是一种创新。这边说的务实，就是从业人员真正地放下架子，努力地推倒重来，从最基础的做起，从潜在客户资源抓起，扎扎实实地把营销体系、咨询体系、服务体系、培训体系以及其他配套体系一点点搭建起来，认认真真地把方圆5公里的客户熟悉起来。经过几年的证券市场严酷事实，大家思维空前活跃，理论和实务探讨得很多，一下子似乎出现了很多专家，但道理大家都懂，而在具体操作方面，如何把它落到实处，执行是关键。
最后，证券营业部的创新是一种循序的过程
讲到创新也不是一下子思路就很清晰，马上就有阳关大道可以走了，目前还是一步步摸索而来，还需要不断调整，实现循序渐进。这些需要我们国内证券从业人员共同去努力，可能现在的先驱者成了垫脚石，但相信“逆境出人才，乱世出英雄”，说不定一不小心中国证券市场的历史上留下了同志们的浓重色彩。
证券营业部创新之路(三)——营业部分类
谈完了创新，我们还得聊聊目前的证券营业部情况，笔者总结对比了一下目前市场上的营业部主要就是三种，那就是靠天吃饭型、特定资源型和想创新突破型，只是最后一种里面比较特别。
一、靠天吃饭型
尽管证券市场已经低迷了四年，很多营业部的意识和观念都在改4/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
变，但由于人的惯性思维，依然想通过行情起来，利用证券营业部的传统通道服务，解决吃饭问题的营业部还是有相当大的一部分，这显然不是以后证券营业部的发展方向，对于一般营业部来说，等待就意味着死亡。
二、特定资源型
这类营业部借助特殊的资源起家，在形成一定规模后，产生规模效应，甚至通过客户价值实现进一步增值。如国信证券深圳红岭中路营业部，作为国信一部背靠总部的整体资源；如中金证券的营业部在集团公司的整体支持下，定位目标客户群为500万元以上的个人投资者和1000万元以上的机构投资者；如银河证券宁波解放南路营业部借助涨停板敢死队等等。这些营业部可以成为英雄，却缺乏经验的可复制性。对于一般营业部来说都没有独特的资源可以利用，也就不是一条普遍之路。
三、想创新突破型
之所以加个“想”字，而不是创新突破型，是因为笔者认为目前全国的证券营业部没有那家可以称得上真正意义上的创新突破，大家都处于乱世当中，没有一种模式可以算现实上成功的，我们谈到美林模式、爱德华.琼斯模式，大家都有想学习膜拜的念头，但凡上升到这样高度的，都是通过市场很多年检验下来，依然屹立不倒的，而不是现在中国市场上的所谓的一些模式，如大鹏模式、富友模式，目前来看经不起残酷市场的考验，富友证券风光时候，可能每月都有好几家券商去观摩学习，但很多回去后只能兴叹自己无法推行。归纳起来，5/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
主要有以下一些特点：
1、经纪人推动
四年的熊市对证券市场的人才影响最大的应该是证券经纪人，有段时间似乎全国的券商都在推行经纪人制度，一下子证券经纪人变成了各大人才招聘媒介的热门，大量良莠不齐的经纪人疯狂地涌向证券营业部，好象有了经纪人营业部就能赢利一样。现实却无情显示，证券经纪人成了社会底层的职业，而且证券从业人员的专业形象不断下跌，严重到威胁生存问题，甚至有人开玩笑是高风险岗位。这种营业部的典型代表，富友证券的分户到田、大鹏证券的FC制度和西南证券的三人小组，现在已经倒下两个，另一个也无声无息，没有新的动静出来。但笔者认为经不起考验，不代表就是全盘否定，应该说还是很多东西值得我们学习，这个就是前面说的垫脚石。
2、无形网络扩张和新技术辅助
网络的无形化主要依靠了网上交易的迅速发展和银证通业务的崛起，加上传统的电话委托，这三驾马车配合一些手机炒股等其他非主流方式，让很多新兴券商的非现场交易量占到了整体交易的40-50%以上，在一些地区个别券商甚至更高，当然这里离不开新技术为基础。银证通的最典型代表为国信证券，网上交易的代表为华泰证券、泰阳证券和昆仑证券等。无形网络发展比较好的券商反而很多以中小券商为代表，这边原因有三：一是船小好掉头的原因，小券商技术革新成本相对较低；二是大型券商一般原有客户资源比较丰富，而非现场交易佣金较低，它们不愿意舍弃到嘴的肥肉；三是其实很多无形化都有6/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
明显的地域特征，成功经验仅局限于个别地区和个别城市，如华泰在江苏有绝对优势，泰阳在湖南很风光。
3、产品销售突破
在证券营业部的传统经纪业务——通道业务受到了低迷市场的残酷打击的时候，很多营业部把目光转向了中间业务，而金融产品的代销无意成为了许多营业部成功的突破口，如基金、债券、理财产品，特别是前两年的基金代销，使一些营业部尝到了甜头，营业部通过基金销售的手续费养活了员工，用基金分仓保住了营业部的盈利。尽管后来股票型基金的代销也随市场持续走熊重新跌入了低谷，但大家对探索中间业务还是积累了丰富的经验和充分的自信。这种营业部的典型代表为银河证券、国泰君安证券和华夏证券的基金综合超市，另外还有比较有特色的华泰证券等，基金的代销不仅使公司的经纪业务占比不断上升，甚至后来已经做出规模效应和品牌效应，很多基金公司抢着要他们代销，而老百姓也瞅准了他们。
这类想创新营业部在数量上在不断增加，而笔者想探讨的也是这类型的营业部，想给心中的营业部定个方向找条路，只要坚持不懈地在这条路上努力一步一个脚印地走，终能实现卓越营业部的理想。
证券营业部创新之路(四)——传统营业部弊九条
对于特定资源型的我们一般没有什么可以学习，但是对传统营业部而言，我们可以通过这些弊端找出自己的差距。一般来说传统证券营业部对营业部的定位不清晰，很多经营管理被动跟随市场和总部政策走，缺乏营业部自身特色的核心竞争力。归纳起来主要有九条，7/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
当然不局限于九条：
一、庞大的战略规划。处于对证券市场乐观估计，很多新入外地市场的营业部一开始就是以高标准来衡量，超过3000平方米的营业部比比皆是，宽敞的散户厅和大户室，30万元的行情大屏，每个大户三份报纸，甚至连厕所都是TOTO的卫具，当然在开业初期客观上也吸引了一部分见惯本地陈旧营业厅的客户，但随着新装修营业部的增多，同样崭新的场所，股民可不会因为你的是“TOTO”而趋之若骛，因此压在营业部头上的是重重的固定资产折旧和开办费递延。这是全国2002年前开业营业部的普遍现象，真希望券商决策层和一线人员都能记住经济规律的周期性，市场好的时候树立危机意识，市场糟的时候知道春天会来临。就如当大家都在砍营业部面积、缩减开支，甚至很多地方流行“888”的营业部设置，即8个人，800平方米，80万的租金，当然从市场发展方向而言严格控制成本是无可厚非的，但我们万事都不能过，其实在市场发展阶段，处于特大城市的营业部完全能以较大的投入做精品营业部，高档的装修、个性化的客户房间、人性化的休闲场所、高素质的服务人才、昂贵的咨询投入和高端的证券产品就是定位于金字塔端的客户，与普通营业部差别服务，这点中金公司给大家树立了一个榜样。
二、跟随型的营销策略。很多营业部从开业以来，一直采取该策略，如网上交易、B股席位的联通、银证通，赠送股票机、行情接收软件，执行经纪人制度，推出新股集合配售、国债集合回购等等业务。而且一般新业务的开展都需要向总部备案或审批，流程上会有一定的8/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
滞后。即使是一点滞后对一纵即逝的市场机会来说，也会让营业部在市场中处于比较被动的地位，因此在新业务开展方面的时滞需要充分考虑，一方面营业部对新业务要有明锐的触觉，另一方面公司内部流程需要更加通畅。另外一般营业部缺乏好的营销策划，不管是开业时期还是新业务推广，就是广告宣传，除了开业初期往电视台、电台、报纸仍了些人民币，后面也由于费用的急剧紧缩，在业务拓展方面很少投入。现在酒香还怕巷子深，五粮液、茅台还不纷纷走上交易所、登上中央台，尽管作为营业部来说，很难有大成本的广告投入。因此一方面要懂得钱要化在刀刃上，而不是一味的压缩成本，另一方面策划好的营销方案还是可以使投入产出比放大。
三、人事变动频繁。很多营业部二、三年换了三、四个总经理，是很经常的事（甚至一些券商在公司高层在这几年也变动频繁）。往往老总刚对市场情况和客户有了一定的了解，准备大干一场就被调离。原本高管的轮岗制度是为了防范风险也无可厚非，通常是两年一换，但实际市场的情况不容乐观，营业部经营普遍惨淡，造成眼光只盯住业绩的领导们希望通过临阵换将能让营业部业绩上去，可是事与愿违，高频率的调换只能使营业部的经营出现明显的断层，甚至出现政策和经营目标的不一致。在总部对营业部高度集中、能很好地统一指导营业部基本经营的情况下，可以较好地执行轮岗制度；而在市场变化迅速，营业部非常需要熟悉当地市场、精通业务的领航者，频繁地变动只会让经营出现混乱，很多制度和决策可能出现短期性，缺乏持久发展的动力，因此建议考虑营业部一把手尽量本地化，而控制风9/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
险的工作可以由轮岗的二把手来执行，即保持经营的连续性，又有效地控制了风险（当然有些公司又造成前二把手互相扯皮的问题）。另外一个人事上注意的问题，由于证券行业在中国还处于朝阳行业，不断有其他行业的管理者进入其中，而这几年证券业务竞争激烈，再也不是开门等客的年代，在营业部刚组建期间，需要的是业务型的管理者，这样有利于各项业务的顺利开展、业务流程的规范操作，起步阶段专业化的发展才能为之后的发展提供坚实的基础，等业务上轨道、基本业务都规范化了，再轮岗其他类的管理者，利用不同的人格魅力和管理方法，或许能给营业部打开进一步发展的空间。
四、缺乏核心咨询力量。尽管证券从业人员普遍基本素质较高，但业务部门里称得上专业人士的很少，专家更是凤毛麟角。一般营业部咨询明显偏薄弱，无法形成专业服务的气候。特别这两年证券营销提上日程后，能配合营销的咨询人员更是稀缺，很多营业部出现一种怪现象：专业人员招收多了，可能在行业待久了，会有种惰性，影响公司的活力，而且服务意识明显偏弱，更缺乏营销技巧；潜力股招多了，可能因为专业性不够，无法开展有效的专业服务，最多只能是比较浅层次的温情服务（实际上国内券商很多连这点也做不到，客户经常处于自生自灭当中，认识到客户关系管理的重要性是一回事，具体执行又是另外一回事）。
五、培训机制不够。核心咨询力量不够很重要一点，是培训机制的不完善，很多营业部没有成长起来自己的核心力量，一般营业部在上岗前有象征性地做一些基本培训，甚至有些营业部连这个也省了，10/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
其实培训是一个长期的过程，需要在公司理念、专业知识、营销技能、销售产品等方面不断地进行巩固的过程，有时甚至是一种营业部员工提高凝聚力的好方法。曾清楚地看到一些营业部在开业初期也有经常在一起学习业务，进行业务培训，一旦业务上去后一放松，不但专业水平下降，营业部业绩下滑，人心也开始松动起来。
六、客户占用资源不均衡。就固定资产的占用来分析，很多营业部提供80%左右收入贡献的优质客户占用的是空间只有20%左右，而其他客户却占用着80%左右的空间，只提供20%左右的收入。传统营业部很少考虑成本，反正你有钱进来，就按照资金量划分大户、中户、散户，不管下不下蛋，就按照简单客户分类占用营业部的资源，造成了一方面营业部成本居高不下，另一方面客户资源却严重浪费的现象，很多作为其实平时都没人坐，一般营业大厅，里面有三分之一到二分之一的客户，营业部就要偷笑了。因此必定需要打破原有的客户划分方式，以客户的贡献率来提供差别化服务，让客户也享受差别化资源。
七、市场力量薄弱。令人吃惊的是，很多传统营业部并没有什么市场力量，或者市场人员只是公司分流员工的产物，他们依靠以前的积累，保持了一种守江山的状态。其实即使是客户服务人员如果没有归入市场的范畴，那么客户服务的力量也是值得怀疑的。何况从证券市场的发展角度，销售网络的扩张是一种趋势，成功的经纪人是国外很多成功券商的法宝。
八、缺乏有效的沟通机制。不仅普通从业人员觉得自己很牛，很11/12文档供参考，可复制、编制，期待您的好评与关注！
少有服务意识，跟客户沟通比较少，缺乏好的沟通渠道。而且在营业部内部也存在同样的问题，营业部上下没有良好的沟通机制，很多东西只是几个领导拍脑袋，下面的员工存在的一些思想问题很难反馈到上面，造成营业部危机四伏，这些问题可能行情好的时候，大家收入还不错，心情也就挺愉快，对营业部的影响不大，一旦处于行情低迷时期，就会出现很多员工消极怠工，甚至一些人带走一批客户的不良影响。
九、部门协调不顺畅。
传统营业部由于各部门职责不明晰，而且没有一个强有力的业务执行督导，不仅仅前后台各做各的事，不同业务部门之间也经常没有良好的沟通，如以前很多营业部有客户服务的部门和业务咨询的部门，按理来说咨询和客服都应该统一为客户服务的，但是这两个部门经常会出现，客户服务人员专业知识不够无法更好为客户服务，而咨询人员经常自己做些高深的研究报告或千篇一律的股评，无法很好地满足客户的胃口。而不同部门干不同的事还是比较轻的，最怕的是部门之间的扯皮，这个现象的出现更严重地影响了办事的效率和营业部的整体形象。
另外很多体制、机制和细节问题我们放在后面慢慢探讨。
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证券营业部存在的问题及经营对策
【摘要】
证券营业部是证券经纪业务的重要载体，是券商为投资者提供服务的桥头堡，是塑造和展示公司品牌形象的主阵地，是券商接触和了解投融资群体的重要通道，因为其重要性，证券营业部一直都是券商跑马圈地的主要工具，营业部的布局合理与否、经营网络覆盖面的大小直接关系到券商的经营基础和经营规模，也关乎券商资产管理、投资银行等其他业务的发展壮大，是券商发展壮大的根基。本文重点对券商营业部的经营问题进行研究、分析，并提出营业部经营问题的解决之道，旨在帮助营业部提升自我、提高经营发展的质量。
【关键词】
营业部
经纪业务
经营问题
经营对策
一、券商证券营业部现状
近年来，由于佣金率不断下滑，券商证券营业部传统通道佣金制下的营销商业模式遭受重大打击，许多营业部陷入了经营困局。主要体现在：一是各券商营业部普通存在经营业务单一、服务产品匮乏的问题，无法满足客户不同层次、不同类型的投资需求，致使营业部陷入了低水平的佣金大战之中，进一步拖累服务佣金费率的下滑，同质化竞争严重。二是营业部所能提供的产品及服务远远落后于实体经济和投资者的理财需求，被迫将财富管理市场的机会拱手让与银行，最终造成自身被边缘化的局面，反映出依托银行又与银行存在竞争的无奈。三是随着营业部的设立放开以及互联网金融的崛起，机遇与挑战并存。根据中国证券业协会2013年2月28日公布的“证券营业部相对饱和地区名单”，除了天津和青海，几乎所有的省、直辖市的主要城市和地区的证券营业部都已经处于饱和状态，营业部适时的转型与调整至关重要，营业部面临的竞争压力与日俱增，经营不慎可能损失惨重。四是营业部信息技术指引及客户资金账户开立指引的发布，代表了证券行业讨论已久的新型营业部和非现场开户开始实施，新设营业部设立方式将更加灵活且设立成本显著降低，具备成本优势的新型营业部的大量增加将使现有营业部面临生存大考。而在监管层鼓励创新、给券商“松绑”的背景下，证券营业部必将面临一场生死竞争的较量，一批代表中国证券行业专业水平、专业能力的优秀营业部将会诞生。
二、证券营业部普遍存在的主要经营问题
1、创收能力下滑明显，考核利润压力加大
近年来，佣金费率持续下滑迫使证券营业部意识到需要转型创新、变革求生，但许多营业部仍然停留在传统经纪通道业务发展模式上，靠天吃饭，业绩波动幅度大，致使创收能力明显下滑，考核利润压力加大。主要体现在：一是营业部盈利模式单一，保持“等、靠、要”意识，没有深刻认识到行业形势已经巨变，没有从思想上认识到创新对经纪业务转型的重要性，对行业、市场动态关注不够，对创新业务、创新产品认识不足而发展迟缓。二是营业部负责人整体管理能力、经营意识有待提升，在内部管理上，没有从营业部整体管理、业务发展的全局出发，完全放手让相关负责人进行管理，做“甩手掌柜”。三是投顾转型条件薄弱且跟进缓慢，服务缺失，缺乏对客户需求的系统、全面的分析，难以满足客户需求，致使存量客户逐步淡出市场而交易频率减少。四是人员成本上升、房租上涨明显，新增业务不明显而营销成本投入却有加大趋势，使得营业部的经营成本剧增，经营压力加大。
2、创新经纪业务发展迟缓，无法缓解传统经纪业务经营压力
为改变证券营业部“靠天吃饭”的经营格局，各券商极力推进营业部拓宽盈利渠道，开展融资融券、约定式购回、资产管理及金融产品销售等创新经纪业务，实现传统经纪通道业务与创新经纪业务互惠发展。而在推进创新经纪业务过程中，营业部却面临诸多困难：一是营业部宣传融资融券等新业务的力度不够，客户普遍缺乏对新业务较为系统的认识，融资融券等新业务转化率严重不足。二是证券行情不景气，营业部在进行新一轮人员优化后，面对大量新业务、新产品的出现，营业部有点应接不暇，对新业务的理解不够而推进效果不明显。三是部分营业部营销人员及客服人员少且能力不足，长期服务缺失，导致客户信赖度低，高质量客户流失严重，各种资管产品及金融产品销售能力差。四是营业部产品开发和顾问服务推送均严重不足，服务产品及推广渠道单一，无法满足客户个性化理财需求，服务产品的丰富程度远远落后于银行等金融机构。
3、市场份额下滑明显，新增业务无法给予及时支撑
市场份额是衡量一个营业部乃至一家证券公司市场地位的重要指标，营业部的客户规模及资产规模的大小很大程度上决定了其市场份额贡献的大小，在新设营业部大量增加的情况下，营业部现有客户面临再次分配和重组的问题，致使许多营业部市场份额下滑明显。主要表现在：一是主抓
“打江山”却疏于“守江山”，新设营业部的加入致使竞争进一步加剧，客户流失严重。二是营业部客户结构不合理，缺乏较为专业、成熟的大客户或机构客户，散户类型客户占主导，在股票市场持续下行时，客户套牢严重，客户交易活跃度低，交易量明显减少。三是营业部产品线单一，缺乏吸引新客户和留住老客户的方法，产业模式缺乏创新，可借助的营销工具较少且利用不充分导致新增业绩不理想，服务模式单一又导致存量客户大量流失，入不敷出。四是营业部投顾工作进展缓慢，大部分存量客户没能有效激活，针对存量客户的二次开发工作较为薄弱，理财需求无法得到满足的内陆地区大客户有向京、沪、深转移的趋势。
4、成本管理意识薄弱，“跑、冒、滴、漏”情况严重
2007年的大牛市造就了许多营业部的辉煌业绩，激发了券商高层对证券行业未来的无尽想象，为迅速扩大市场份额，营业部大量招聘营销人员，组建营销团队，盲目扩张，从而养成了大手花钱的坏毛病，疏忽了对成本的控制与管理。随着市场环境的变化，营业部经营面临巨大压力：一是部分营业部推崇“人海战术”，大量招聘营销人员，每年上涨的工资支出及“五险一金”基数使人员成本激增。二是人员管理松散，部分营销人员长期考核不合格而未被淘汰，冗员现象比较严重，致使营销人员的积极性降低，主动开发意识较差，成本与产出严重不匹
配。三是营业部成本管控能力较弱，费用使用大手大脚，没有节约意识，没有从业务发展根本需求出发，简单的“以费用堆业绩”，费用支出与收入不匹配。四是网络交易的普及使现场交易客户不断减少，大量闲置面积，营业部的空间利用效率较低，租赁物管费逐年上升，浪费现象严重。5、客户服务有效覆盖率低，无法满足客户多样化需求
随着证券市场参与客户的专业性、文化层次的逐步提高，投资理财的观念逐步深入人心，客户对证券公司的服务要求也越来越高，不再仅仅停留在通道类服务上，而更倾向于投资资讯服务和投资理财产品方面的服务。面对市场需求的更高要求，证券营业部所能提供的服务却相形见拙，主要体现在：一是营业部在客户服务工作上一直处于被动式服务，主动服务意识欠缺，服务覆盖范围小，缺乏对客户真实需求服务的了解和认知，导致客户满意度较低。二是营业部因长期未与客户联系，客户当初留存的联系方式已有相当一部分有所变更，导致服务无法推送给客户，客户资料的补充这一服务的基础需要长期的跟进。三是客户有效服务覆盖率低，许多营业部的基础服务工作刚刚起步，做到基础服务的有效覆盖是为客户提供个性化服务的基础和前提。四是投资顾问人才储备不足，服务人员的专业素养与能力参差不齐，客户服务内容单一，产品匮乏，服务缺乏系统化和长远规划，无法满足客户多样化的投资需求。
三、证券营业部经营问题的经营解决方案
1、拓宽创收渠道，提高盈利能力
佣金费率的持续下滑挤压传统经纪业务的利润，营业部靠经纪业务打天下的传统盈利模式已无法适应当前市场环境和行业发展的趋势，经纪业务转型已迫在眉睫，要充分挖掘并建立券商研究优势和理财优势，打造优质理财服务产品，用服务稳定客户，用产品留住客户，用品牌吸引客户，打造多元化的盈利渠道。具体措施包括：一是探索满足市场需求的综合理财服务收费模式，实现投顾业务收费方式多元化。可根据投顾服务的不同类型，将投顾分为资产配置型投顾、荐股型投顾和机构业务型投顾，不同投顾类型采取不同的收费模式。二是整合各类资源，构建满足不同投融资需求的创新业务库和金融产品库，创新业务库包括资产管理业务、约定购回业务、融资融券业务、限售股减持业务等多种业务类型，金融产品库包括固定收益类、权益类等不同风险等级的理财服务产品，营业部可根据不同类型客户的投融资需要进行匹配。三是开展网络矩阵式营销，构建网上网下结合的立体化营销平台。整合产品、客服、理顾、投顾与在线网络，借助论坛、微博、博客等各种网络社交工具，为客户提供一站立体式服务，推广营业部财富管理服务。
2、以满足客户需求为核心，推进创新经纪业务发展
面对传统经纪业务的困境，突破传统通道服务模式，探索向满足客户多元化需求的财富管理业务模式转型日益成为证券行业的共识，创新经纪业务发展成为营业部寻求突破的主要方向，各证券公司营业部应根据自身实际、优势及特征寻找特色化经营的转型发展之路。具体措施包括：一是成立产品需求定制中心和产
品评审中心，从实际出发，构建满足客户需求的市场定价机制，让市场给各类创新产品定价，优胜劣汰，形成良性循环的产品生产机制。二是整合外部优势资源，打通券商与基金公司、保险公司之间的三位一体合作渠道，为争取险资席位或基金的保险资管席位等创新业务创造便利条件；互通有无，搭建全方位满足客户需求的金融产品选购超市。三是成立创新业务部门，吸收银行、信托等机构专业人员成立创新业务小组，及时跟进和把握最新的创新业务、产品动态，挖掘市场投融资需求，推进营业部创新业务的发展。
3、内涵与外延并重，稳步提升市场份额
市场份额直接反映证券公司及营业部在行业中的地位和实力，为了提高市场份额，同质化竞争严重的各证券营业部不惜牺牲利润而大幅度调低佣金费率，价格战成了券商竞争的唯一法宝，这不仅对营业部本身是一种伤害，也损害了整个证券行业的利益。实行差异化竞争策略，内涵与外延并重，有利于稳步提升市场份额。具体措施包括：一是构建营销、投顾“两翼作战”模式，一翼是“外延式”增量客户开发，确保营业部客户数量与资产规模的净新增；一翼是“内涵式”存量客户服务及深度二次开发，盘活存量休眠客户和不活跃客户，促进营销与投顾两大功能模块的相互融合，互相促进，提升营销人员的绩效。二是用产品和服务固化客户，与时俱进、适时开发和引进满足客户需求的产品，如量化投资产品、低风险固定收益类产品等，全方位为客户提供投资和融资渠道，通过优质产品和服务为客户创造价值。三是拓展业务模式，拓宽业务渠道，如开展网络营销与推广，让更多的客户找到你；避实就虚，绕开竞争激烈的区域开拓郊区渠道、特定市场等，充分发挥非现场开户的优势，扩充业务及服务的地域，赢得更大范围的客户。
4、树立成本控制与管理意识，挖掘降低成本的潜力
成本是体现营业部经营管理水平高低的一个综合指标，通过持续改进以改善成本管理，减少或杜绝资源的浪费和损失，使成本降到尽可能低的水平，杜绝各种“跑、冒、滴、漏”现象对于营业部摆脱经营困局至关重要。具体措施包括：一是结合对过往成本结构的分析，认真开展成本预测工作，根据营业部业务发展需要，规划下一阶段的成本水平和成本目标，设计并对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。二是编制成本预算计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，杜绝营业部不合理成本的产生，开源与节流并重，如将营业部使用率不高的部分办公场所租赁出去，以节约房屋租赁费用等。三是树立成本控制与管理意识，要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低耗费和节约成本开支的潜力，如加强对营销人员产出比的考核，对负效、低产出的营销人员及时淘汰；减少早盘短信发送对象，提供资讯信息给真正有需要的人；做好银行等各网点的成本评估工作，及时淘汰负效网点等，在业务良性发展的同时有效控制成本。
5、构建分级分类客户服务体系，实现有效客户全覆盖
营业部的差异化竞争主要体现在客户服务的差异化，因客户需求、佣金和资产的差异将服务细分为不同的服务内容和服务方式，通过提升客户服务覆盖率来
保持与客户的良好互动，及时满足不同层次、不同类型的客户服务需求，从而实现客户与营业部的互惠发展。具体措施包括：一是建立有效可控的客户分析数据库，分析客户交易品种、交易次数、盈亏情况等各种交易行为，以此为依据构建分级分类客户服务体系，按客户的资产规模和客户的交易习性分为不同的等级和类别，如将客户划分为资产管理型、自主决策性和咨询依托型三类。针对性地为不同类别的客户提供不同的资产配置建议和个性化服务，以提供适用于不同客户需求的服务。二是建立标准化的客户服务体系，减少投资顾问服务工作的随意性，对投顾服务工作进行量化和有效评估，明确投顾服务的考核机制，注重服务过程考核、满意度考核和结果考核，确保投顾服务质量稳定性和可持续性，进而树立营业部的差异化服务品牌。三是构建标准化投资顾问工作平台，投顾工作平台依托公司丰富的理财产品和强大的投研实力支持，对投顾服务工作形成强大支撑，将投顾从庞杂的资讯研读中解脱出来，有利于更多、更好地加强和客户的互动，提升客户服务覆盖率和服务质量，真正挖掘和满足客户的投资需求，提高客户忠诚度和满意度。
【参考文献】
[1]蔡宗琦：证券营业部设立拟全面放松
中小券商迎大考[N].中国证券报，2012-11-14.
[2]马婧妤、孙霖：创新驱动经纪业务转型
券商探索财富管理新模式[N].上海证券报，2012-05-11.
微型证券营业部发展规划书
2012年5月在北京召开了中国证券业创新大会，本次创新大会很大程度的放松了对于券商的监管限制，从政策和监管环境上加以鼓励，使得证券行业进入创新驱动的全新时代。特别是围绕着证券经纪业务的创新监管层更是重拳出击，在推动营业部组织创新方面开始组织各相关机构进行研讨，估计年内就会出台相关的政策措施。
未来中国的证券市场肯定会是一个细分的市场，各家公司的服务产品的完善及服务质量和市场品牌造就了价格的不一，大概可以分为上游
中游
下游三大类，要想跻身于上游券商此时就成了关键时刻，将证券公司的投行业务
资管业务及经纪业务呈品字型排开，在政策鼓励和引导下让三大块业务互为犄角紧密联系在一起，由经纪业务为资管业务提供更多的资源，通过资管业务的发展为投行业务创造更多机遇，这样的券商在未来必将成为上游的证券公司。
证券公司的经纪业务属于传统业务，一直是公司赖以生存的根本所在，从柜台交易到网上交易，从各家证券公司的营业部比拼场地面积到主动将营业部搬上楼，再到如今开始围绕营业部组织创新规划设立微型营业部，这一系列的路径我们不难看出未来证券经纪业务发展的主要途径，就是要实现开源节流，要能够为公司其他业务部门提供更多的资源和动能。那么微型营业部要如何才能实现公司下达的任务和要求呢？任何组织及实体想要求发展最需要的还是人才，而吸引人才培养人才最有效的途径只有两条，一、满足其物质和经济上的要求，使其能够加入到我们中间来。二、满足其精神层面的追求，使其能够主动成为建设企业文化的一员，从而成为公司的中坚力量。
从2006年开始至今，各家证券公司通过招收培养客户经理确实取得了不错的业绩，特别是国信证券和华泰联合证券在这方面做得尤为突出，但是时至今日证券公司的客户经理队伍的建设还是暴露出了很多的问题，特别是人力成本和队伍建设管理成本这两项成本的开支使得很多的券商并未取得很好的效果，而且很多营业部的客户经理队伍极不稳定，微型营业部的设立本身就是为了更好的开源节流，根本不可能跟传统营业部在客户经理队伍建设上比拼成本，所以针对上述两条有效途径，微型营业部应立足于证券经纪人队伍建设，因为证券经纪人不需要底薪和五险一金，只需要在自身业绩上提取报酬，这样就能为新建的营业部节约刚性成本，而队伍建设光靠薪酬考核是无法汇聚人心无法形成统一的合力的，最终还是需要通过建设企业文化才能达成一统才能真正形成可靠的业务团队。
围绕着微型营业部建设证券经纪人队伍的主题，因为刚性成本低我们可以通过放水养鱼的方式，制定相应的考核机制来吸引市场现有人才和培育新的人才队伍，目前本土市场营业部对经纪人的最高提成比例也不会超过净佣金的60%，一般来说平均在净佣金的45%左右，主要考核还是停留在客户资产规模上，要达到相应的规模才能拿到相应的提成比例，而且对于经纪人队伍建设通常是放任自流。我们设想以客户资产规模和客户交易净佣金两项指标来对证券经纪人进行营业部成立第一年度的业绩考核：
一、营业部成立初始可以以净佣金提成的45%为统一的招收客户经纪人标准，期限为六个月。
二、下表为拟定的营业部成立第一年的考核标准，满足两项中任意一项即可获取对应的净佣金提成比例：。1欢迎下载
半年度
客户资产规模
客户交易净佣金
净佣金提成比例
A
捌佰万元以上30000元以上
（含捌佰万元）
（含30000元）65%
B
伍佰万元-捌佰万元20000元-30000元
（含伍佰万元不含捌佰万元）
（含20000元不含30000元）60%
C
三百万元-伍佰万元15000元-20000元
（含三百万元不含伍佰万元）
（含15000元不含20000元）55%
D
两百万元-三百万元10000元-15000元
（含两百万元不含三百万元）
（含10000元不含15000元）50%
E
一百万元-两百万元5000元-10000元
（含一百万元不含两百万元）
（含5000元不含10000元）45%
F
一百万元以下5000元以下
（不含一百万元）
（不含5000元）40%
年度
客户资产规模
客户交易净佣金
净佣金提成比例
A
三千万元以上
五十万元以上
（含三千万元）
（含五十万元）65%
B两千万元-叁仟万元
三十五万元-五十万元
（含两千万元不含叁仟万元）
（含三十五万元不含五十万元）60%
C壹千万元-两千万元
二十万元-三十五万元
（含壹千万元不含两仟万元）
（含二十万元不含三十五万元）55%
D捌佰万元-壹仟万元
一十五万元-二十万元
（含捌佰万元不含壹仟万元）
（含一十五万元不含二十万元）50%
E伍佰万元-捌佰万元
十万元-十五万元
（含伍佰万元不含捌佰万元）
（含十万元不含十五万元）45%
F叁佰万元-伍佰万元
五万元-十万元
（含叁佰万元不含伍佰万元）
（含五万元不含十万元）40%三、在营业部成立的第一年末招收的证券经纪人未完成上表最低考核任务者，但引入客户资产在壹佰万元以上或为其名下客户年度交易净佣金在叁万元以上者，可以延长三个月的考核。
2欢迎下载
期，达到最低考核标准者可以留任，留任三个月后还是未能达标者实施淘汰。
作为营业部不光是要有丰厚的报酬来吸引优秀的人才，在营销策划和措施上也要能针对市场的实际状况给业务人员排忧解难，通过监管部门引导的创新方向及具体政策，微型营业部应该避免在闹市与传统营业部进行竞争，而应将眼光放在城乡结合部，放在区县，因为那些地方是传统营业部忽略的战场；设置风险承受能力、资产状况、投资喜好等权重来对客户进行细分，由公司统一对不同类别的客户群提供不同而又有实效的投资咨询服务和投资产品；根据目标客户的需求营业部会同证券经纪人一同商讨制定一些对应的亲情化服务措施来吸引客户；其次根据业务发展的需要与各企事业单位加强沟通与联系，取其长补己短，在互惠共赢的基础上进行诚意合作。
其实证券经纪人与传统营业部的客户经理都是证券市场营销的中坚力量，差别就在于管理方式和薪酬体系这两方面，营销队伍的建设并不是只靠有丰厚的薪酬和天天打卡上班能够实现的，更重要的在于凝聚理念、统一思想认识从而建立起大家都认同的企业文化，最终才能实现无为而治的管理体系，营业部对于招收的证券经纪人重在进行思想上的磨合，可以要求每一位证券经纪人每个月对自身工作及对营业部管理的认识写好一篇总结，管理者要能善于从总结去提炼打造企业文化的基石；营业部管理者要善于倾听所有证券经纪人提出的建议甚至批评，并使这些意见能够得到看得见的处理，这样有助于提升证券经纪人的主人翁思想；最后加以辅助一些有意义的活动譬如：培训、辩论、拓展训练、业绩比武等等来强化证券经纪人建设企业文化的主观能动性。有了属于自身的文化才能建立起引进人才、留住人才、培育人才的学习型组织，才能使营业部的各项工作有条不紊，最终实现为公司长远发展提供资源和动能的任务目标。。3欢迎下载
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证券营业部的工作计划
证券营业部的工作计划
证券营业部的工作计划
篇一：证券营业部的工作计划
展望未来，20xx年又是中国证券市场寄予美好期望的一年，我们要抓住机会、迎头赶上，在公司的正确领导下，继续做好客户服务工作，开拓市场，加强员工队伍建设，我们工作计划如下：
一、增大宣传力度，加强银证合作。
xx营业部准备和县内各大银行网点进行牵手合作，与银行方进行沟通联系，并在银行柜口放置公司统一印制的宣传册，并且本着与银行方互惠互利，共同发展的基础，推出股民开户优惠政策，变被动营销为主动营销。
二、加强股民教育，提供投资咨询。
xx营业部针对新股民，赠送股民宣传手册和教育光盘，根据股民的差异化管理原则，对资金量较大的客户赠送了XX投资分析软件。并且，营业部还要在每个星期组织股民收看公司的证券讲堂，增强股民投资参与的积极性。
三、重新细分与定位目标市场。
针对不同的客户群体，通过提高、改善服务方式及服务渠道，从而满足不同客户群体的不同需要，并且大力发展非现场客户，并积极吸引更多的优质客户。
四、继续完善日常工作。
提升对存量客户的服务质量，在夯实基础的情况下，加大力量扩展业务，努力多吸收机构客户，提高市场占有率和资产保有率。
五、坚持客户为本的宗旨。
科学设计服务工作流程，给客户提供一个方便快捷的投资环境。加强员工的业务培训，提高工作能力和业务素养，建立一支高效团结的`员工队伍。在工作中加强服务意识，做到针对不同客户提供所需的投资服务，深化人性化服务理念，从而真正提高服务质量。
六、“开源节流、增收节支”。
明年，xx营业部将进一切努力，一方面，服务好原有老客户的同时，不断开发更多新客户，以增加各项利润指标。另一方面，想尽一切办法控制费用指标，降低经营成本。
七、加强投资咨询力量。
新的券商之间的竞争，还体现在研发方面的竞争。立足营业部实际情况，加强员工队伍的培养，在团队合作的基础上逐步改变投资咨询薄弱的局面。采用多种现代通讯方式，加强和客户的沟通与联系，开展多种快捷的服务，如业务提醒，研发报告推荐，等等，使营业部对客户的服务向纵深发展。
总之，xx营业部的全体员工将紧跟公司的步伐，让管理和服务上一个新台阶，为公司树立良好的品牌形象，吸引更多的投资者，面对新的一年，我们充满信心。
篇二：证券营业部的工作计划
根据人民银行营业管理部20xx年金融机构反洗钱工作要点，承担和履行反洗钱的社会责任，深入认识和管理好我们营业部的客户，推动反洗钱各项工作扎实、持久开展，取得反洗钱工作的成效，特制定证券公司营业部20XX年反洗钱工作计划，具体如下：
一、指导思想。
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持党的基本路线和基本方针，围绕人民银行营业管理部20xx年金融机构反洗钱工作要点，扎实、持久、有效做好反洗钱工作，确保完成各项反洗钱工作任务。以开展反洗钱工作为契机，加强我营业部建设，做到合规合法经营，促进我营业部经营业务工作的全面发展，创造良好经济效益。
二、总体思路。
认真学习人民银行营业管理部20xx年金融机构反洗钱工作要点，掌握精神实质与深刻内涵，以深入开展反洗钱培训为核心，以创新反洗钱工作方法为手段，以提升反洗钱工作整体水平为目的，全面开展反洗钱各项工作，提高我营业部全体人员反洗钱意识，掌握反洗钱操
作技能，推动反洗钱工作向纵深发展，争取获得新突破，做出新成绩。
三、工作内容。
1、成立组织，加强领导。
为加强对反洗钱工作的领导，特成立营业部反洗钱工作领导小组，由营业部经理任组长，营业部副经理、客户服务主管、信息技术主管、财务主管、柜台人员等任成员。客户服务部为我营业部反洗钱专门机构，具体履行反洗钱工作管理职责，指定1名人员为反洗钱专职人员。
2、健全制度，确保执行。
我营业部要在认真学习、执行公司《反洗钱内部控制暂行办法》、《反洗钱工作岗位职责》、《客户洗钱风险等级划分标准》、《客户洗钱风险等级划分工作流程》、《可疑交易线索报告制度》等一系列制度的基础上，结合人民银行反洗钱工作要求和业务操作环节制定本营业部反洗钱内控制度，并及时向当地人民银行报送。本营业部反洗钱内控制度，要具有完整性和可操作性，覆盖反洗钱法律法规的各项要求，并与本营业部的实际操作机结合，细化到各业务环节、各岗位人员操作环节。本营业部制定的反洗钱内控制度，本营业部全体人员必须严格执行，确保反洗钱工作有效开展。
3、加强宣传，建立机制。
一是继续做好反洗钱宣传工作。我营业部要制定反洗钱宣传计划，继续通过投资者教育园地张贴、营业部大厅悬挂标语、电子宣传屏幕、摆放宣传折页、设立咨询台等方式持续开展反洗钱宣传工作，达到客户自觉配合和支持营业部开展反洗钱工作，共同打击洗钱和恐怖融资活动。
二是建立反洗钱培训长效机制。我营业部要加强对全体人员的反洗钱培训，建立反洗钱培训长效机制，做到全员培训与重点培训相结合；专题理论研究与实务操作相结合；内部培训与外部培训相结合。通过培训，切实提高我营业部全体人员的反洗钱意识，掌握反洗钱技能，真正把反洗钱工作落到实处，确保取得成效。
4、加强客户身份识别工作。
一是随着经纪业务档案电子化管理、客户信息影像采集拍摄工作
的完成，我营业部要进一步加强对存量客户的身份识别工作，及时联系客户更新证件资料，提高客户身份识别的有效性。
二是我营业部在为客户办理业务时，应认真了解实际控制客户的自然人和交易的实际受益人，核对客户身份证件或身份证明文件，完整登记客户基本信息。应通过持续识别和重新识别，对客户身份资料进行补充，特别是职业信息的补充。
三是我营业部在业务流程、内控机制中要加入客户身份识别、尽职调查等反洗钱工作要求和控制措施，提高反洗钱工作效率与质量。
5、加强客户风险等级分类工作。
一是我营业部应按照公司客户洗钱风险等级划分标准和工作计划要求，按时完成客户风险等级分类及标注工作。
二是我营业部要进一步加强客户尽职调查工作，将客户风险等级划分工作与客户身份识别工作相结合，对不同风险等级的客户采取不同的客户身份识别措施，通过持续识别、重新识别、定期回访，不断调整客户的风险等级，加大对高风险客户的监控力度。
6、加强可疑交易分析及报告工作。
一是我营业部采取系统筛选和人工识别相结合的方式，加强对可疑交易的分析，重点关注需人工识别的账户，强化反洗钱人员的自主识别能力，加强主观分析和判断，在客观指标分析的基础上充分发挥主观能动性，提高可疑交易分析和报告的价值。对所有的分析过程和结论要留痕备查。
二是我营业部反洗钱工作领导小组要充分发挥作用，加强可疑交易分析力度，对可疑交易开展尽职调查，严格审核和把关可疑交易，提高报告质量。
7、加强客户身份资料和交易记录的保存工作。
一是我营业部要加强客户身份资料和交易记录的保存工作，切实做到“安全性”、“完整性”“准确性”和“保密性”。
二是我营业部要做好客户资料的保存工作，确保经纪业务客户资料完整齐全。
三是我营业部要建立专门的档案库房，配置必要的设施，保管客
户身份资料和交易记录，严格按照公司《客户档案管理标准化条例》有关规定进行保管，确保档案的安全、完整、准确，防止客户身份资料和交易记录的缺失、毁损和不真实，防止泄露客户身份信息和交易信息。
8、加强反洗钱非现场监管信息报送工作。
一是我营业部要加强反洗钱非现场监管信息报送工作，在每季度结束后5个工作日内向当地人民银行报送反洗钱非现场监管信息。
二是我营业部要加强对证券行业反洗钱非现场监管报表内容的学习和研究，加强与当地人民银行沟通，进一步明确数据统计标准和勾稽关系，提高报表报送质量。
9、加强反洗钱自查工作。
我营业部要根据公司检查计划和方案做好反洗钱自查工作，提高和改进反洗钱工作，确保反洗钱工作扎实持久开展，并及时将自查报告报送公司法律合规部。
四、工作要求。
1、提高认识，强化落实。
我营业部全体人员要认真学习本工作计划，提高对反洗钱工作的认识，强化落实意识，制订工作计划，把反洗钱工作推向高潮，做出新贡献，新成绩。
2、明确目标，完善责任。
我营业部全体人员要根据本工作计划的要求，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证反洗钱工作认真开展，取得成效。
3、广泛发动，营造氛围。
我营业部全体人员要运用多种形式，广泛宣传反洗钱工作的重大意义，提高大家的参与意识，增强搞好反洗钱工作的紧迫感、责任感，营造反洗钱工作的浓厚氛围，为搞好反洗钱工作打下扎实的基础。
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