集团对子公司的管控模式3篇

篇一：集团对子公司的管控模式

　　

　　集团母公司如何对子公司进行有效管理

　　集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理

　　母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。2、开发管理

　　为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向

　　集团母公司如何管理子公司

　　母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。

　　集团母公司如何对子公司进行有效管理？

　　1、股权管理

　　母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。股东大会不能流于形式。母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司

　　可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。

　　2、开发管理

　　为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。

　　3、金融监管

　　为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。

　　4、日常监督

　　母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。

　　母公司管理子公司的方法：

　　1、梳理股权结构

　　梳理股权结构，主要看一个界限，母公司是否是最大股东。如果是，母公司处于绝对控制地位，在法律上有管控的主动权。母公司可以制定规则，子公司来遵守与实施。如果不是，则取决于母公司的掌控人和子公司的掌控人之间的关系，以及是否有其他利益牵制，从而找到管控的方便。如果没有主动管控的可能，将通过合作协议商定管理模式。

　　2、管控升级，适当集权

　　过度放权是有害的，所以对策是管控升级，适度集中权力，集中关键权力。从管理权限和模式上，加强对子公司的管控。许多集团公司采用财务管控型模式来管控下属公司，即监控财务报表，掌握资金流和和过程盈利状态。从表面上看，这种方法是一个管理过程，但实

　　际上只想要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还要从多方面直接干预。人力资源管控是搞好管控的关键项目。

　　3、加强专业技术上的管控和指导

　　做好管控，充分发挥专业技术优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体做法可以是母公司定期对子公司进行技术检查和指导，建立公司间技术交流会议制度，联合研究开发新课题等。

　　以上就是关于母公司如何管理子公司的相关介绍。

篇二：集团对子公司的管控模式

　　

　　集团对子公司的管控模式

　　随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？

　　集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：

　　一是金融管控模式。金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。

　　二是经营管控模式。集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。

　　三是信息管控模式。随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。

　　四是人力管控模式。只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有

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　　效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。

　　最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。

　　总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。

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篇三：集团对子公司的管控模式

　　

　　企业集团母子公司管控的三种模式

　　在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？

　　上海／李方叶

　　张晓燕

　　随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。

　　管理控制模式的分类

　　对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。

　　1．国外学者的相关研究

　　MiehaelGoold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

　　Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。

　　Hill将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部间的关系型态。Hill认为，集团公司可使用作业控制、市场控制、战略控制三种控制维度，界定出集团公司与各事业部之间的关系，总结了三种集团公司控制型态：多部门或M型态，控股公司或H型态、集权多部门或C-M型态。Hill所用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整，他所使用的维度包含了规划、作业、绩效评核、奖赏决定。Hill战略控制维度，基本上类似Goold和Camp-bell的规划影响。Hill控制维度是研究界定控制模式的重要参考文献之一。

　　JohnPoun从公司治理的角度，将公司分为管理型公司和治理型公司两种类型，并提出公司将要从管理型公司向治理型公司转变。

　　2．国内学者的相关研究

　　我国台湾学者余明助和秦兆玮将控制分为行为控制、产出控制、社会控制。学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民将管理机制分为四类：行政管理机制、人员管理机制、绩效管理机制、文化管理机制。

　　左庆乐按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式，并对三种模式的经营、核算方式进行了总结界定。

　　葛晨和徐金发认为，母子公司管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控制型。

　　从上述学者对母子公司管理控制模式的分类看，基本上按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式分为三种类型：无论是战略规划型、战略控制型、财务控制型，还是官僚式控制、市场式控制、团队式控制，都是对集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式的不同表述而已。在实践中管理控制的形式多种多样，三种管理控制模式实际上是一种理论抽象。

　　管理控制模式的分析

　　笔者认同将母子公司管理控制模式分为集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式，并对这三种模式进行探讨。

　　1．集权管理模式

　　集权管理模式是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业务工作。

　　从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理模式较多；从企业的多元化的程度看，多元化程度越低，越容易采用集权管理模式；从企业规模上看，中小企业规模较小、产品相对单一、实行集权管理模式、便于统一指挥、能发挥灵活机动的优势。

　　2．分权管理模式

　　这是在集团母公司的统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理模式。不仅母公司自主经营、独立核算，各子公司也有经营管理自主权限，也是一级内部独立核算单位。这是一种发散的管理制度，适用于一些产品种类多、经营区域广的特大型企业集团。例如，按照产品分权管理，一个电子产品企业集团可以组建电视机子公司、冰籍子公司、空调子公司、手机子公司等；按照集团内各部门职能分权管理，可下设供应子公司、制造子公司、销售子公司、财务子公司、后勤保障子公司等；还可按照集团内各生产经营单位的区域分布，下设若干地区子公司或国外子公司等。母公司应赋予各个子公司自主经营、自负盈亏的权限。

　　3．统分结合管理模式

　　这是一种由集团母公司统一核算，由所属子公司分级经营的管理模式，是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理模式，母公司对整个集团的经营好坏和盈亏负全责；母公司与子公司在经营管理职能方面则各有分工，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在母公司，而生产和销售等具体业务权限下放给下属子公司，子公司拥有一定的相对独立的权力。

　　统分结合管理模式属于半集权型管理模式，它集中了分权和集权两种模式的优点，其特点是相对集权、适度分权。目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业集团采用这种管理模式的较多。

　　实行这种管理模式的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可最大限度地集中各种力量搞好集团的重点发展领域和项目；可更好地确保集团各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可增加集团整体竞争力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有利于培养集团职工的集体和全局观念；有利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性。

　　当然，这种管理模式也存在缺点，主要是相对集权与适度分权的“度”不好把握。若母公司过于集权，对子公司的日常经营活动插手太多，就会扰乱子公司的正常经营；母公司过于分权，可能又会导致集团管理失控，子公司不顾集团整体利益而各行其是阻碍整个集团的发展。在实际工作中，应结合企业具体情况，审时度势，确定合理、高效的统分结合的具体管理模式。母子公司的管理控制研究概述

　　1．国外学者关于管理控制的相关研究

　　国外学者对管理控制，主要是从跨国企业集团视角和战略管理视角这两方面进行研究。

　　(1)跨国企业集团视角的研究。跨国企业集团是一种特殊形态的企业集团。跨国企业集团管理控制机制既可反映企业集团管理控制的共性，又可反映跨国企业集团的个性。因此，跨国企业集团管理控制的研究，对研究我国企业集团管理控制问题具有很好的借鉴意义。Martinez和Jarillo在1988年通过对有关跨国企业控制机制研究文献的分析，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制分为两类：正式的和结构化的机制、非正式的和非结构化的机制。其研究结果表明：从时间角度看，有关控制机制研究的重点从正式的控制形式逐渐过渡到非正式的控制；发现了有关研究与企业实践之间的相关性，即研究重点的演进反映了企业实践的变化。所以，他们的研究成果为研究我国企业集团控制机制提供了借鉴。

　　(2)战略管理视角的研究。近年来，从战略的角度对管理控制系统研究引起了越来越多的关注。已有研究从不同的线索进行，其中之一是战略管理会计学派，该学派的代表人物为Bromwich、Port、Simmons。该学派的一个独特之处是，强调管理控制系统应提供有关公司竞争对手的成本、产品市场和战略等资讯信息；另一条线索主要集中在对战略、组织结构、管理控制之间的关系分析，其中的重要议题包括，为了实施某一特定的战略方向而对控制系统进行详细说明，以及在新战略出现过程中管理控制系统所起的作用。FredrikNl、BrigerRl详尽分析了工具制造商SandvikBahco如何设计和运用管理控制系统，实施公司的差异化战略。与该领域其他研究不同的是，他们从管理和操作层说明和分析其控制系统。

　　2．国内学者关于管理控制的相关研究

　　我国学者对企业集团控制的研究主要体现为对企业集团内部职能控制的研究，因为企业集团无论实施哪种母子公司管理模式，最终都要落实到母公司对子公司的管理控制上，这主要应从业绩、财务、权限、信息、人事五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。

　　(1)业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司能更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式进行考核，可分为两种：①定性指标。该指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。②定量指标。该指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要指标有：考核子公司的盈利能力——销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬

　　率、成本费用利润率；考核子公司的偿债能力——贷款偿还率、资产负债率、流动比率；考核子公司运营的效率——全员劳动生产率、资产周转率。

　　(2)财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可在财务控制中得到体现。纵观国内外企业集团经营的经验和教训，如今各个企业集团都特别强调母公司应通过制度统一的财务管理办法，实现对子公司财务的集权管理。这有利于提高企业集团资金使用效益，降低集团运行中的财务风险。①对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制人员，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。对于参股公司，可通过监督制实现控制，即参股公司的财务负责人可以由该公司总经理提名，由公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过参股公司股东会、董事会影响财务负责人的产生。参股公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司应向参股公司派出财务监事，负责监督参股公司的财务活动。②统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。③统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保障集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。④加强在资金管理、筹资管理、预算管理、审计管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，如何加强对子公司资金使用的监管，把母子公司分散的资金集中起来，增强集团的资金实力，保障重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。我国企业集团在实践中，有的集团实行“结算中心制”，以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。这种加强资金管理的做法值得肯定。

　　(3)权限控制。权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应控制的权限有：对外投资权，重大资本性支出权，重大资产处置权，开设孙公司权，重大合同、担保的签署，年度预算，重大技术改造和基建等。权限控制的大小可表现为一定的授权额度，最严重的控制可以是不授予这项权限。例如，子公司没有开设孙公司的权限，较松的控制可以是授予的权限额度较大。例如，给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目（含基本建设）投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批；100万元以下的，由全资子公司自行决定，报母公司备案。这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都作了相应的规定。这样，子公司重大活动均能做到受控。应注意的是：①权限控制尽管是管理控制中必不可少的工具，但它也是一把“双刃剑”，在对子公司可做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。②集团内部权限的划分，也应防止“一刀切”。对已成熟经营的主业子公司权限可宽松一些，而目前尚待发展的辅业子公司从规避风险角度考虑权限应严格控制。

　　(4)信息控制。信息控制的主要内容是要保障子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息，资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表，生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题、防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。

　　(5)人事控制。在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，设计控制方式。母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制：①对派驻子公司的董事和监事的控制。董事和监事是依照法人治理结构派驻子公司股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事和监事的选派工作，派出真正懂得企业经营和管理的董事和监事；其次，母公司[来自WwW.lw5u.cOm]应考虑对外派董事和监事的激励、考核和奖惩，对外派董事和监事的责、权、利，可通过子公司章程或章程细则的形式，加以法律化的规定和界定；最后，要防止外派董事和监事过于集中于母公司的几位总经理和副总经理，一人身兼数职，导致董事和监事形同虚设的情况。②对子公司总经理和财务负责人的控制。对这两个人的控制方式主要通过下达年度或任期考核指标和定期述职来完成。

　　母公司对子公司管理控制的五种手段在实际运用时，在松紧度的把握上应根据各企业集团实际情况作适当的调整、侧重、选择，目的是使管理控制既全面、扎实，又留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。五种手段之间并不是互相割裂的，要有机地、综合地应用，这样才能有效地发挥统分结合的母子公司管理模式的作用。

　　[来自Www.Lw5u.com]（本文为国家教育部人文社科项目<批准号：13YJC630230>，上海市哲学社会科学项目<批准号：2014BGL020>）

　　（作者单位：上海海事大学经济管理学院）

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　　贾树海

　　-全文完-

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