项目施工实施要点
本项目实行项目总承包招标管理，具有整个施工战线长、工期非常规压缩、环节多、分项工程交叉的特点。施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。
一、施工管理内容
施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：
1、前期阶段
（1）任命项目施工经理，建立施工部。
（2）项目施工经理组织编制项目施工部署。
（3）提出施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。
(4）进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
2、勘察设计阶段
（1）熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
（2）制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
（3）编制总体施工组织规划，协调各施工的进度和施工方案。
3、采购阶段
（1）参与采购计划编制，并从施工的角度审查供应方，确保工程质量；
（2）编制材料进场计划、药剂进场计划、机械机场计划等，保证修复项目有序、高效的运转。
4、施工阶段
（1）进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主的联系工作。
（2）检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工组织设计，商定开工日期。
（3）检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。
（4）编制施工进度计划，控制工程进度。
（5）定期向项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
（6）进行现场设备、材料的库房管理。
（7）进行现场施工的安全和保卫管理。
（8）填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
5、施工现场开工前准备
业主、项目施工部和建立应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开
工时间。
6、施工进度管理
（1）项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。
（2）施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工进度网络图。
（3）施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。
7、施工费用管理
（1）施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工招标标底资料、施工合同文件和现行国家标准、法规。
（2）施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理等。
二、施工实施内容
施工实施贯穿于项目的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容分别制定实施内容：
1、设计阶段：做好设计及勘察、项目的建立、人员的组建、制定项目管理制度等。
2、施工阶段：做好现场管理。
3、竣工保修阶段：做好竣工验收和试运行的有关工作。
三、施工实施计划
1、项目施工实施计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项
目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。
2、项目经理负责组织编制项目施工实施计划。
3、项目施工实施计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。
4、经项目经理批准并经业主认可的项目施工实施计划才生效。
项目实施要点
LEKIBMstandardizationoffice【IBM5AB-LEKIBMK08-LEKIBM2C】
项目实施要点
1.
勘察设计实施要点
本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。
建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。
建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。
2.
采购实施要点
采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
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采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
采购工作应按下列程序实施：
编制项目采购计划和项目采购进度计划。
采买：
进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
编制询价文件。
实施询价和接受报价。
报价评审。
召开供货商协调会。
签订采购合同。
催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。
仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3.
施工实施要点
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4.
试运行实施要点
项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
项目管理要点
1.
合同管理要点
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。
项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。
项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
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项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。
何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。
总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。
项目部合同文件管理应符合下列要求：
明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。
合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。
合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。
试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。
2.
资源管理要点
项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。
项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。
项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。
项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能的利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。
项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。
项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。
项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。
项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。
项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。
项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。
3.
质量控制要点
项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。
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项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。
项目质量控制应遵循下列程序：
明确项目质量目标。
编制项目质量计划。
实施项目质量计划。
监督检查项目质量计划的实施情况。
收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。
项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。
在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
请购文件的质量。
报价技术评审的结论。
供货厂商图纸的审查、确认。
在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。
设计交底或图纸会审的组织与成效。
设计变更对施工质量的影响。
在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
设计应满足试运行的要求。
试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
设计对试运行的指导与服务的质量。
在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。
现场开箱检验的组织与成效。
与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
试运行所需要材料及备件的确认。
试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
施工计划与试运行计划的协调一致性。
机械设备的试运转及缺陷修复的质量。
试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。
项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。
4.
进度控制要点
项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。
项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。
项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。
项目的进度计划文件应由下列两部分组成：
1.
进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
2.
进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制，项目经理审批。
在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。
定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
设计向采购提交的请购文件。
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设计对报价技术的评审。
3.
采购向设计提交的关键设备资料。
4.
设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
5.
设计变更对采购进度的影响。
在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
2.
设计文件的交付。
3.
设计交底或图纸会审。
4.
设计变更对施工进度的影响。
在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
试运行向设计提出的试运行要求。
2.
设计提交的试运行操作原则和要求。
3.
设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。
在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
所有设备材料运抵现场。
2.
现场的开箱检验。
3.
施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
4.
采购变更对施工进度的影响。
在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
试运行所需材料及备件的确认。
2.
试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。
在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。
2.
试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目进度。
在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。
5.
费用估算控制要点
项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制。
项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。
项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行标准。
项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。
项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方式对实际费用进行控制。
项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后，变更才能在项目中实施。
6.
安全管理要点
项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源辨识和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。
项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果有交叉作业，应界定双方责任，并双方签订责任书。
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项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辨识清单。根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：
项目安全管理目标。
项目安全管理组织机构和职责。
项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。
对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。
对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
项目安全管理的主要措施。
项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。
项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。
项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制程序，以边有效控制来自外部的危险因素。
项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。
项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。
项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。
项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
7.
职业健康管理要点
项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辨识和评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。
项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：
1.
项目职业健康管理目标。
2.
项目职业健康管理组织机构和职责。
3.
项目职业健康管理的主要措施。
项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
1.
项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。
2.
项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。
3.
项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可能引发的伤害。
4.
项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。
项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。
项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评估确认。
8.
环境管理要点
项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效智力；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。
项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划，其主要内容应包括:1.
项目环境保护的目标及主要指标。
2.
项目环境保护的实施方案。
3.
项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。
4.
项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
5.
落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。
项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：
1.
明确各岗位的环境保护职责和权限。
2.
落实项目环境保护必须的各种资源。
3.
对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工作能力。
4.
对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。
5.
负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。
6.
项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
7.
建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。
项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查的结果。
项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
9.
沟通和协调管理要点
项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。
项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做出相应调整。
根据你工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10.
财务管理要点
严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。
根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部直属人员担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。
11.
风险管理要点
定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司做出书面风险报告，把风险降到最低限度。
风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
12.
文件及信息管理要点
文件管理要点
1.
工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。
2.
项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。
3.
项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。
4.
项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。
信息管理要点
1.
项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：
按工程进展有计划地进行。
对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。
使用统一、规范的形式或格式提供信息。
力求文件化。
尽量使用开放的数据库系统提供数据。
1.
项目信息管理包括的主要内容：
制定项目信息管理计划。
收集项目信息。
管理项目信息。
分发项目信息。
根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。
1.
项目信息管理系统应满足下列要求：
信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。
信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。
信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
1.
项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。
2.
项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。
3.
项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
13.
报告制度
项目开始实施后，项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。报告分级为：
1.
每月作一次月报。
2.
设计、采购、施工阶段每星期报告一次，主要内容为上一星期存在的问题及本星期需要处理的事情。
报告应形成文字，经项目经理批准后外发。
报告应及时归档，分类整理，专人保管。
项目部应配备兼职管理员管理报告。
.
.
项目实施要点
1、勘察设计实施要点
（1）勘察实施要点
项目勘察阶段管理工作程序
审查工程勘察任务书
审查勘察围、勘察具体容与要求、提交勘察成果容与时间、各技术指标与作业环境。
根据项目总体作业计划拟定工程勘察进度计划。
优选配强勘察施工班组
优选技术水平高、经验丰富、设备配置优良的施工班组进场施工。
向工程勘察单位提供相关资料
以书面形式向勘察单位明确勘察任务与技术要求并按规定提供相关文件资料。
工程建设单位提供地下埋藏物（如：电力、电讯电缆、各种管线等）、障碍物、人防等地下设施情况和地上需保护的建筑物、构筑物、古树名木等文物资料与具体位置分布图。
以书面形式向勘察单位提供水准点和坐标控制点。
向班组提供现场作业环境情况，如：有毒有害等危险作业与生产生活条件。
勘察过程中的变更情况。
其他双方规定的文件资料。
提供本工程批准文件以与用地、施工、勘察许可等批件。
提供工程勘察任务委托书、技术要求和工作围地形图、建筑总平面布置图。
审查工程勘察纲要
根据勘察工作的进程提前准备好基础资料并审查资料的可靠性。
审查勘察纲要是否符合勘察合同规定，能否实现合同要求，大型或复杂的工程勘察纲要会同设计单位予以审核。
1/2.
.
审查勘察工作方案的合理性、手段的有效性、设备的适应性、试验的必要性。
现场工程勘察的监督管理
工程勘察的质量监督管理，遵照建设部《建设工程勘察质量管理方法》，对工程勘察进行全面管理，其容为：①监督按时进场，②调查、测绘、勘探项目是否完全；并检查是否按勘察纲要实施，③检查勘察点、线有无偏、错、漏，④操作是否符合规，⑤检查钻探深度、取样位置与样品保护是否得当，⑥对大型和复杂工程还要对其业工作进行监控，如：试验条件、实验项目、操作方法，⑦审查勘察成果报告。
※工程勘察的进度控制
勘察人员、设备是否按计划进场，根据实际勘察速度预测勘察进度，必要时与时通知勘察单位予以调整。
※检查勘察报告
检查勘察报告的完整性、合理性、可靠性和实用性，对设计、施工要求的满足程度。
※审查勘察成果报告
审查勘察成果是否符合合同规定的要求，满足设计与相关标准的规定，发出补勘指令。
签发补勘通知书
设计、施工过程中若需要某种在勘察设计报告中没有反映，在勘察任务书中没有要求的勘察资料时，另行签发补充勘察任务通知书
协调勘察工作与设计、施工的配合
与时将勘察报告提交设计或施工单位，作为设计施工的依据，工程勘察的深度应与设施深度相适应。
确定勘察设计容提出工程勘察设计要求
※勘察报告的容：
拟建场地的工程地质条件
拟建场地的水温地质条件
场地与地基的建筑抗震地质条件
2/2.
.
地基基础方案分析、评价与相关建议
地下室开挖和支护方案评价与相关建议
降水对周围环境的影响
地基工程设计与施工建议
其他合理化建议
※勘察报告的具体要求：
对建筑物围的地质构造、地层结构与均匀性，以与各岩土层的物理力学性质和工程特性做出评价。
有无影响建筑场地稳定性的不良地质作用，场地不良地质作用的成因、分布、规模、发展趋势，有无暗浜、暗塘、墓穴等，并对其危害程度、建筑场地稳定性做出评价，提出预防措施的建议。
地下埋藏情况、类型和水位幅度和规律，以与地下水和土对建筑材料的腐蚀性，设计抗渗水位与抗浮水位，提出施工降水方法的建议和有关技术参数。
提供抗震设防裂度、分组与有关技术参数，场地土类型和场地类别，并对饱矛口砂土和粉土进行液化判别，对场地和地基的地震效应、场地地震安全性做出初步评价。
场地土的标准冻结深度。
对可供采用的地基基础设计方案进行论证分析，建议适当的基础形式和基础持力层，并提出经济合理的地基和基础设计方案和建议。
采用桩基方案时成桩的可能性分析，施工对周围环境影Ⅱ向分析和评价。
提供与设计要求相对应的地基承载力特征值与变形计算参数，预估基础沉降量，估算的期望差和总基础和桩沉降值，并对设计与施工应主意的问题提出建议。
深基坑开挖的边坡稳定计算，支护设计与施工降水所需的岩土技术参数，论证其对周围已有建筑物和地下设施的影响。
由设计单位提出的具体或特殊的勘察要求。
符合当地行政主管部门提出的行政要求和审查要求。
评价与建议依据明确，结果正确，方案合理可行。
3/2.
.
满足相关标准规的规定与强制性条文。
（2）设计实施要点
确定工程设计目标
根据以批准的项目可行性研究报告与相关文件等影响向条件，协助业主拟定工程项目设计阶段的投资、质量、进度目标，控制项目总投资，确保质量和进度，协助业主审核各项经济指标和多方案比较，使设计即满足业主功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
设计容
1、规划、方案设计管理的容
※设计要求的提出
设计任务书的容为：
(1)项目背景；
(2)项目概论；
(3)设计条件；
(4)设计要求。
※设计条件的确定
(l)场地条件；
(2)市政条件；
(3)交通条件；
(4)地质条件；
(5)其他条件；
(6)规划条件。
※"相关手续报批
(1)规划设计方案办理；
(2)办理建设用地规划许可证；
(3)其他手续：人防、园林、交管、消防、环保、文物、水利、卫生、教育。
※设计文件的确认
(1)对业主要求的满意程度：功能、规模、标准等方面能否满足业主要4/2.
.
求；
(2)对法规的满足程度：规划条件的满足、有关法规的的满足；
(3)对申报要求的满足程度；
(4)对设计深度的满足程度：
(5)方案设计的合理性：对设计文件的安全、技术、经济进行评审。应向设计单位提出设计方案比选和优化的要求；
(6)方案设计的可实施性：技术条件项目所具备的各种技术条件能否保证设计得以实现，进度能否满足建设工期要求，投资控制能否控制在限定的投资额度。
※设计管理控制要点
(l)设计任务书所提出的建设规模和投资规模应符合有关主管部门的批复文件要求（项目建议书、可研报告等）；
(2)设计任务书所提出的建议标准应与投资标准相适应，并表达技术的先进性、合理性；
(3)设计任务书应充分全面的表达了业主对项目建设的要求；
(4)方案设计文件的深度是否满足有关规定和报审的要求；
(5)应组织设计单位进行现场踏勘，对现状地形图的准确性应进行可是，尤其是在新建建筑物遮挡围的现装建筑的情况；
(6)设计方案的技术经济指标，应符合规划意见书的要求；
(7)应核实市政是否具备与城市管网的接口条件，是否需要增容；
2、初步设计管理的容
※方案经政府行政主管部门认可
设计要求提出，设计任务书深度
(1)项目概况；
(2)设计依据；
(3)总体设计要求；
(4)建筑设计；
(5)、外装修工程；
(6)结构设计；
5/2.
.
(7)给排水系统；
(8)采暖通风与空调；
(9)电气设计；
(10)设计概算、图纸与文件要求。
※设计条件确定
(1)土地条件：用地围、土地使用性质；
(2)市政条件：给水、排水、污水、中水、煤气、电力、电信、电视、消防；
(3)规划条件：用地红线与坐标、建筑退红线要求、建筑高度、容积率等；
(4)交通条件：道路允许开口的位置；
(5)地质条件：地形图、勘察报告；
(6)其他条件。
※设计文件容：文字说明、扩初设计各专业图纸、概算。
※报批手续的办理：人防、园林、交管、消防、环保、文物、水利、卫生、教育。
※设计文件确认：行政主管部门的批文或文件确认材料
(1)设计文件应符合建设部《建筑设计文件编制深度的要求》的规定；
(2)应满足行政主管部门批审的要求；
(3)设计概算应控制在设计现价围；
(4)主要设备、材料选型应符合设计任务书要求，并应进行性能、价格比选。
3、施工图设计管理容
※方案经行政主管部门确认
※初步设计经行政主管部门批准
※设计要求提出设计任务书深度
(1)项目概况；
(2)设计依据；
(3)总体设计要求；
6/2.
.
(4)建筑设计；
(5)、外装修工程；
(6)结构设计；
(7)给排水系统；
(8)采暖通风与空调；
(9)电气设计；
(10)设计概算、图纸与文件要求。
※设计条件确定
(1)土地条件：用地围、土地使用性质；
(2)市政条件：给水、排水、污水、中水、煤气、电力、电信、电视、消防；
(3)规划条件：用地红线与坐标、建筑退红线要求、建筑高度、容积率等；
(4)交通条件：道路允许开口的位置；
(5)地质条件：地形图、勘察报告；
(6)其他条件。
※设计文件容
文字说明、扩初设计各专业图纸、概算、图纸与文件要求。
※
批手续办理
(1)人防施工图审批；
(2)消防施工图审批；
(3)规划许可证。
※设计文件的确认：行政主管部门对施工图的批准文件与审图单位
(l)施工图文件确认的主要依据为《施工图审查意见>，要求设计单位按照施工图审查意见进行图纸修改；
(2)设计文件深度应符合<建设工程设计文件编制深度规定》。
※施工图设计管理工作的要点
(1)审核设计文件是否满足施工图审查意见要求，是否有未确定的容和结论；
7/2.
.
(2)审核设计文件是否符合设计合同中的质量要求；
(3)审核设计文件的签章是否齐全；
(4)协助业主进行正式设计文件的存档工作。
设计方案优化与技术经济比选
1、工程设计成果的审查
※审核设计方案
(1)总体方案的审核
(2)专业设计方案的审核
●
建筑设计方案；
●
结构设计方案；
●
给排水工程设计方案；
●
通风空调设计方案；
●
动力、供热工程设计方案；
●
通信工程设计方案；
●
场运输、三废治理工程设计方案。
※审核主要设备和材料清单
审核设备、材料的型号、质量要求、数量、产地的适宜性
※审核概、预算
审核工程量计算、取费标准、费率与计算方法的正确性、合理性
※审核图纸的专业性
(1)初步设计图纸
(2)技术设计图纸
(3)施工图
※检查设计文件的通病
2、设计方案优化
※设计自身优化：在给定结构类型、材料等因素条件下优化各个组成构件的截面尺寸，使结构经济合理。
※考虑全寿命优选最合理的设计标准，对特定的工程确定一个适宜的设计标准，使得工程既能满足功能、质量和安全的要求，又能使得预期的工程全寿命期8/2.
.
的费用最低，采用优化的方法：
(1)直觉优化
●
直觉选择性优化；
●
直觉判断性优化；
(2)试验优化
(3)经济分析比较优化
(4)数值计算优化
※限额设计
(1)设置目标。
(2)初步设计必须依据可行性报告进行多方案选择。
(3)施工图预算严格控制在批准的概算以。
(4)重视设计变更管理。
(5)设计单位要建立部限额设计责任制。
3、技术经济方案比选
※多指标综合评价方法
※单指标评价方法
审查概预算
1、审查概预算编制的依据
※审查编制依据的合法性；
※审查编制依据的时效性；
※审查编制依据的适用围；
※审查概预算编制采用的《概算指标》的特征。
2、审查概算的步骤
※掌握有关情况，熟悉设计概算的组成容、编制依据和编制方法与概算所列的工程项目费用的构成。
※进行分析对比，利用规定的概算定额或指标以与有关技术经济指标与设计概算进行分析对比。
※处理概算中的问题，在审查概算中对遇到的问题，要在技术经济指标分析找出差距的基础上，深入现场调查研究，根据调查资料按照国家规定的核实概算9/2.
.
投资。
※研究、定案、调整概算，对概算审查过程中发现的问题应分步骤进行整理，经过会审决定与时调整概算，并经原批准单位下达文件。
3、审查概算容
※审查设计文件所包括的设计容是否完整
※审查工程量
※审查材料价格
※审查其他各项费用
※审查概算文件的组成
※设备与安装工程概算的审查
※对价值大的工程全面审查
※审查概算单位造价和技术经济指标
※对定额单价和取费标准进行逐项审查
※审查容的归类
4、对各类概算书审查的重点
※单位工程设计概算书审查；
※单项工程综合概算书审查；
※建设项目总概算书审查。
组织评审方案
※总体方案
(1)设计依据；
(2)设计规模；
(3)工艺流程与设施配套；
(4)项目组成与占地面积；
(5)协作条件；
(6)环境保护与三废治理；
(7)防灾抗灾；
(8)项目的投资与建设期限；
(9)方案的技术先进性、功能全面性、结构的合理性、安全可靠性；
10/2.
.
(10)决策的质量、目标和水平。
※专业设计方案评审
(1)建筑设计方案；
(2)结构设计方案；
(3)给排水工程设计方案；
(4)通风空调设计方案；
(5)动力工程设计方案；
(6)供热工程设计方案；
(7)通讯工程设计方案；
(8)三废治理工程设计方案。
2、采购实施要点
（1）采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
（2）采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料与有关服务。
（3）公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商。
（4）采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。
（5）采购工作应按以下程序实施：
a编制项目采购计划和项目采购进度计划。
b采买：
进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商。
编制询价文件。
实施询价和承受报价。
报价评审。
召开供货商协调会（必要时）。
签订采购合同（或定单）。
11/2.
.
c催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料与其图纸、资料进行催交。
d检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以与其他特殊检验。
e运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
f现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等容。
g仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等容。
h采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以与项目采购工作总结等容。
（5）项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序与其容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3、施工实施要点
（1）施工准备
1）施工准备的重要性：
※施工准备工作是企业生产经营管理的重要组成部分。
※施工准备工作是施工程序的重要阶段。
※做好施工准备工作，降低施工风险。
※做好施工准备工作，提高企业综合经济效益
2）施工准备工作的容
※调查研究收集资料
原始资料的调查；收集现行的国家有关部门制定的技术规、规程与有关技术规定；收集工程的技术资料与平时施工实践活动中所积累的资料等。
※技术资料准备
熟悉和会审图纸；进行设计交底；编制施工组织设计；图纸（清单）工程量复核。
※施工现场准备
重点完成驻地建设、临时水源、临时电源、交通便道、交通疏导与测量控制。
※资源准备
劳动力组织准备：项目组织机构建设；组织精干的施工队伍；优化劳动12/2.
.
组合与技术培训；建立健全各项管理制度；做好分包安排。
物质准备：施工材料准备；施工机械准备；运输准备。
※季节施工准备
冬期施工准备；雨期施工准备；夏季施工准备。
3）施工准备工作的要求
※施工准备工作应有组织、有计划、分阶段有步骤地进行。
建立施工准备工作的组织机构，明确相应管理落实的人员。
编制施工准备工作计划表，保证施工准备工作按计划落实。
将施工准备工作按工程的具体情况划分为开工前、路基、基层、面层等时间区段，分期分阶段，有步骤进行。
※建立严格的施工准备工作责任制与相应的检查制度。
定期进行检查，发现薄弱环节，不断改进工作。检查施工准备工作计划的执行情况，如果没有完成计划的要求，分析产生问题的原因，提出解决问题的方法。
※施工准备工作必须贯穿施工全过程。
※施工准备工作要取得各协作相关单位的友好支持与酉己合。
要取得建设单位、监理单位、设计单位、供应单位、银行、行政主管部门、交通运输、相关单位等协作，相关单位的大力支持，步调一致，分工负责，共同做好施工准备工作。
（2）施工组织设计
1）施工总体计划
以业主招标文件总工期要求为目标，根据各施工区域的合理施工工期，安排相应的人力、机械等使用计划。以完成各施工区域的进度计划为手段，最终完成施工总体进度计划。
编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS_定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划。下面，就这六个步骤逐一简要说明。
※建立计划的框架-WBS
简要的说就是将全部工作逐级分解，无论是生产有形实体的动作，还是13/2.
.
结果无形的管理工作。要注意，在分解的过程中，主要考虑的是如何覆盖全面，这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以与资源的占用。
随着分解工作的展开，形成了父单元和子单元，全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百，也就是说要避免遗漏。
对于施工项目而言，分解主要是识别出独立的工作区域。
※定义活动
工作分解结构完成后，我们就可以开始定义‘活动’如前所述，在施工项目经理部编制计划的过程中，可以粗略的将各种‘工序’理解为活动，它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。
活动代表了支持项目目标的基础工作一一细微的或偶发的活动不包括在。
※确定逻辑关系
给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系，无论是采用甘特图，还是双代号网络图。其方法在这里就不详述了，可查阅相关的各类资料。
很多技术人员是采用直接绘制进度计划图的方式来编制计划的，而不是采用一步步循序渐进的方式。这种编制计划的方法，看似简洁，实则搪塞应付而已。直接编制计划图，就意味着我们直接深入到‘活动’，没有父单元、子单元的概念产生。一项大型施工项目常有上百道工序，甚至更多，直接去罗列这上百项工作，天才人士也难以保障没有疏忽和遗漏。没有层次、一锅粥式的思维模式，只能使问题隐藏在角落。不
被发现就意味着隐患。
支持采用单代号网络图的方式确定工作间的逻辑关系。当前有众多的软件系统支持这一工作，如微软公司的Project软件等。
※活动的工期估计
施工项目中各项活动的工期有比较多的经验支撑，一般不难获得。这里要强调的是，消耗时间有其客观规律，不能完全凭领导意志来确定。因此，由一线的人员做出估计，并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。
※估计资源需求
向活动分配资源，是技术人员最挠头的事之一，问题的根由是工作量非14/2.
.
常大。在项目上常以定期编制‘需用计划’的方式来完成这一工作。
※制定和优化进度计划
制定进度计划，就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。采用上述的五个步骤，会完成一份涵盖完整的项目进度计划图，并根据相关因素对计划进行优化。
2）施工方案
施工方案是指施工的具体实施计划和所用的技术，它是施工组织设计的核心部分。主要包括各分项工程的施工方法、施工设备的选择、施工顺序的确定与施工技术措施等。
※制定施工方案原则
※施工方案主要容
※施工方案的确定
3）竣工验收
工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是全面考核投资效益、检验施工质量的重要环节。
A.竣工验收的准备工作
※完成收尾工程
收尾工程的特点是零星、分散、工程量小，但分布面广，如果不与时完成，将会直接影响项目的竣工验收工作。
做好收尾工程，必须摸清收尾工程项目，通过竣工前的预检，作一次彻底的清查，找出遗漏项目和修补工作，制定作业计划，相互穿插施工。
※竣工验收资料的准备
竣工验收资料和文件是工程项目竣工验收的重要依据，从施工丌始就应完整地积累和保管，竣工验收时应经编目建档。
※竣工验收的预验收
竣工验收的预验收，是初步鉴定工程质量，避免竣工进程拖延，保证项目顺利投产使用不可缺少的工作。通过预验收，可与时发现遗留问题，事先予以返修、补修。
B.竣工验收的依据
15/2.
.
竣工验收依据主要有：上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图纸和说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计修改签证，现行的施工技术验
收标准与规，以与施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、质量标准等，必须与上述文件、合同所规定的容一致。
C.竣工验收的程序
竣工验收由监理工程师牵头，项目经理配合进行。
※施工单位作竣工预验
施工单位竣工预验是指工程项目完工后要求监理工程师验收前由施工单位自组织的部模拟验收，部预验是顺利通过正式验收可靠保证，为了不致使验收工作遇到麻烦，最好邀请监理工程师参加。
※施工单位提交验收申请报告
施工单位决定正式提请验收后向监理单位送交验收申请报告。
※初验
监理工程师审查完验收申请报告后，若认为可以进行验收，则应由监理人员纽成验收班子对竣工的工程项目进行初验，在初验申发现的质量问题，会以书面通知或以备忘录的形式告诉施工单位，并令其按有关的质量要求进行修理甚至返工。
※正式验收
在监理工程师初验合格的基础上，便可由监理工程师牵头，组织业主、设计单位、施工单位等参加，在规定时间进行正式验收。
4、试运行与验收实施要点。
项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，承受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
根据合同约定，试运行管理容包括试运行准备、试运行计划、16/2.
.
有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合与协调工作。
试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
根据合同约定和建设项目的特点与要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件与相关标准完成项目围的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装与调试工作，并达到竣工验收标准。
试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。
试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题与其解决措施是否落实。
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理与试运行服务人员参加并承当技术指导和服务。
合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国17/2.
.
家有关规定执行。
在保修期发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承当或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和承受业主方意见，与时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
5、售后服务与质保期服务要点
工程交工后，并不意味着我公司的工作已经完成，反而是工程质量检验和工程服务的开始。因为工程的最终目的是保证业主系统的正常运行，竣工验收只是其中一个环节而已。所以，我公司将把保运与维护服务作为工程的重点来处理。
（1）
现场应急服务
工程移交后，在业主开始运行系统的第一个月，我公司将在现场安排工艺、电气、自控等专业人员以与技术工人，进行质量跟踪和应急维修工作。做好保障运行。确保能在最短时间，满足业主要求，另外，还将随时检查系统情况，与时发现隐患和运行问题，抓紧整改。
在超过一个月后，我方将建立应急响应机制。
（2）工程保修、保养的承诺
2.1保修项目容与围
我公司承当本工程施工围的所有项目
2.2保修期限
18/2.
.
质量保修期从工程竣工验收合格之日算起。
根据《建设工程质量管理条例》的有关规定，以合同条款为准。
2.3保修责任
A按法律、法规或国家关于工程质量保修的有关规定，对交付建设单位使用的工程在保修期承当完全质量保修责任。并在工程竣工前，与建设单位签订《工程质量保修》
B保修期出现的任何问题，我公司保证7天到达现场，与时妥善处理，属于我方责任问题，无条件进行；不是我方责任引起的问题，协同建设单位与时处理，酌情收取成本费用。
C在保修期，提供使系统保持良好运作状态的一切修补工作，每半月委派胜任与受过专业训练的技工，在正常工作时间按要求检查安装工程质量，由胜任人员提供修正系统的损坏与危害情况报告。
D在保修期过后，我们仍一如既往，不管是工程质量问题，还是使用不当造成的各种问题，我方仍将随叫随到，提供必要的服务，让用户放心。
2.4保修与回访制度的实施
工程完毕后，即使没有问题，也并非表示我公司工作的完毕。我公司会在承当以后工程中，将发现的有关新情况、新问题，与时总结，并与时反馈给业主。以便业主在工作中加以注意。
另外，我们将建立定期回访制度：
保修与回访是质量保证的重要组成部分。通过回访保修为建设单位，用户提供优质服务，既是一种责任承诺，也是一种职业道德的升华更是业务技术提高的有效途径和宣传与建立公司形象，赢得更为广泛的市场的重要工作。
1）推行《工程质量回访》制度。
2）在工程竣工交付使用时，向建设单位递交《建设工程质量保修书》。
3）按不同阶段，与时执行回访保修：
每个运行周期开始和完毕时，由专业工程师进行技术性回访。开始阶段，检查系统的保温，风口的开启以与其他常见的质量问题，为运行作好准备，完毕阶段，对经过一个周期后的系统进行检查和维护、保养指导，为下一个周期的运行作好准备。
19/2.
.
每半年，特别是在运行期，由我公司高级管理人员对该工程项目进行制度性的回访，目的是了解工程施工与运行质量，征求业主对工程质量的意见和其运行中总结的改进建议，为以后的施工提供参考，以便业主综合降低成本。同时加强甲、乙双方的交流和沟通，建立长久互信的合作关系.2.5针对本工程我公司的承诺
我公司针对所施工的本工程成立专门的工程售后服务部。
属于保修围、容的项目，我公司在接到保修通知之日起7天派人维修。如不在约定期限维修的，发包人可以委托他人代理。
发生紧急事故需抢修的，我公司在接到事故通知后，会立即到达事故现场抢修。
质量保修完成后，由发包人组织验收。
20/20
项目实施要点
1、设计实施要点
设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。
1.1、项目设计部岗位设置及职责
1.1.1、岗位设置
本项目岗位设置如图所示：
项目设计部岗位设置图
1.1.2、职责范围
1、项目设计负责人
项目设计负责人在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目成立项目设计部，项目设计负责人主要职责和任务如下：
（1）项目设计负责人应该保持与业主、监理、施工部、采购部、安质部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。
（2）研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构清单。
（3）组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。
（4）编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。
（5）组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。
（6）主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。
（7）组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。
（8）项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审
查并组织设计修改。
（9）组织各专业做好项目设计总结。
2、审查人
（1）参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。
（2）按各专业设计统一技术规定的要求，审查部门内提交的设计成品。
（3）对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求更改或重新设计。
3、审定人
审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：
（1）负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。
（2）参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。
（3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。
（4）监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。
（5）协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。
4、审核人
审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：
（1）参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人
员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。
（2）负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。
（3）认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。
（4）监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中质量和技术问题。
（5）及时处理设计人与校对人的不同意见。
5、校对人
校对人在项目设计负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下所示：
（1）与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。
（2）对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。
（3）负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。
6、设计人
设计人在项目设计负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下：
（1）根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照项目设计负责人的安排，编制作业计划。
（2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。
（3）方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。
（4）认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。
（5）与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。
（6）进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务的工作。
1.2、工程建设和设计特点分析
本项目涉及建构筑物清理工程、中风险污染物清挖及稳定化工程、高风险污染物处理处置工程、原位水平阻隔工程、阻隔回填工程、场地平整与恢复工程、地下水风险管控工程等多项内容。结合本项目特点，总体设计应统筹各专业紧紧围绕修复治理的规划理念和主题展开，使各专业设计呈现成果既富有各自专业特点，又相互呼应、相得益彰，形成系统。
1.3、设计协调管理
项目设计部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调。项目设计负责人代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。
1.4、设计过程控制
1、内部和外部接口的控制
（1）内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。
（2）外部接口控制。外部接口指设计部与业主等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进行交沙的所有问题、与业主间的资料来往等。
2、项目设计基础资料的管理
（1）项目设计基础资料由业主准备和提供，通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。
（2）项目设计基础资料由项目经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经项目经理批准复印。
（3）当业主提出修改项目设计基础资料时，项目经理（或项目设计负责人）应组织有关专业，对修改内容进行审查和评估。
（4）项目经理（或项目设计负责人）应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。
4、项目设计数据的管理
（1）项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础，由项目设计负责人组织项目设计人员进行整理和汇总，编制成项目设计数据表，并经项目设计负责人审核，项目经理批准，送业主确认后发表。
（2）在项目实施过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，项目经理应及时修改项目设计数据表，另行发表。
5、设计标准和规范的管理
（1）项目采用的设计标准和规范，应在合同文件中规定，并附项目设计采用的标准、规范清单。如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前，由项目设计负责人组织编制一份设计采用的标准、规范清单，经项目经理批准后，送业主审查批准。
（2）项目开工之后，项目设计负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交给项目设计负责人。由项目设计负责人审核并汇总后，交给项目经理审核，并送交业主审查同意。
（3）在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。
6、项目设计统一规定
（1）项目开始之后，通常在设计开工会议之前，由项目经理和项目设计负责人组织各项目设计负责人编制项目设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。
（2）项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定，项目设计统一规定应经项目经理审核批准，并送业主确认后发表执行。
（3）项目设计统一规定分总体部分和专业部分。总体部分由项目设计负责人组编写，项目经理审核；专业部分由项目设计部门编写，项目设计负责人审核，之后分发到每一个项目设计人。
（4）在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改，则应提出报告，经项目设计负责人和项目经理批准后进行修改。修改后的项目设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个项目设计负责人，同时收回修改前的统一规定。
7、设计更改
设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。
（1）应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。
（2）评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响，并采取措施。
（3）必要时（如合同或法规要求时）对设计的更改进行评审、验证和确认。
（4）设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。
8、设计进度/费用控制
（1）项目设计负责人要对项目的进度计划进行跟踪，掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报项目经理及业主。
（2）对项目实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。
（3）对项目实施过程中来自项目内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与项目业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对项目进度计划进行调整，并向业主进行通报。
1.5、设计质量控制
1、质量控制内容
（1）项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划，并负责该计划的正常运行。
（2）项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核，并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核，以保证项目执行过程能够满足业主的要求，适应所承包项目的实际情况，确保项目设计计划的可实施性。
（3）设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求，定期进行质量抽查，对设计过程和产品进行质量监督，及时发现并纠正
不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。
2、质量控制措施
设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：
（1）设计评审。设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。项目设计负责人在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。
（2）设计验证。设计文件在输出前需要进行设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查/抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进行修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。
（3）设计确认。设计文件输出后，为了确保项目满足规定要求，应进行设计确认，该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。设计确认方式包括：方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和项目经理三方都应参加设计确认活动。
1.6、后续服务的安排及保证措施
提供全程优质的服务，严格按照有关技术标准、规范进行设计。按照业主要求参加各级报审工作，并根据审查结论负责作必要的调整
补充。充分与业主沟通，体现业主意愿。
1、后续服务工作安排
按照业主要求提供全程优质的服务，及时充分与业主沟通，体现业主意愿。
（1）后续服务人员安排：施工期间我司派出负责本项目勘察设计、且具有丰富后续服务经验的项目人员为后续服务工作负责人，调配参加本项目勘察设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本项目的后续服务工作。
（2）后续服务时间安排：后续服务时间自项目开工之日至项目竣工验收。
2、后续服务人员职责
（1）开工前在业主指定的时间内，做好设计文件的技术交底工作和现场控制点的交接工作（交桩）；
（2）业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题；
（3）在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优化；
（4）参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案；
（5）参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监督部门校核工程是否按照施工图设计施工。
2、采购实施要点
总承包项目采购管理是项目执行过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
2.1、采购管理程序
采购工作基本流程如下所示：
采购工作流程图
2.2、采购计划
项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。材
料员负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。
1、编制依据
编制项目采购计划的依据是：
（1）项目总承包合同；
（2）工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；
（3）项目总进度计划；
（4）项目设计进度；设备制造周期（即实际制造周期加上材料运输时间）；
（5）采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
2、编制内容
项目采购计划应包括以下内容：
（1）项目采购计划编制依据。
（2）总承包项目概况。
（3）项目采购原则，包括进度、费用、质量和安全等的控制原则。
（4）项目采购任务的范围和内容，总承包商与业主在目采购任务方面的分工及责任关系。
（5）采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购计划安排。
（6）采购费用控制的主要目标、要求和措施。
2.3、检验
项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应
商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查/试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构（如商检局）的商品检验。
1、检验的主要工作范围
（1）编制检验计划；
（2）中间检验；
（3）成品检验、试验；
（4）办理委托驻厂监造或商检机构检验；
（5）编制提交检验报告。
2、不合格品的控制
项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”等处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。
2.4、剩余物资的处理
项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料
大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。剩余物资的处理方式有以下几种：
1、与供应商谈判退回剩余物资；
2、将剩余物资汇总表提交设计人员，在以后的项目中考虑使用；
3、与业主协商，作为业主的备品备料。
3、施工实施要点
本项目实行项目总承包招标管理，具有整个施工战线长、工期非常规压缩、环节多、分项工程交叉的特点。施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。
3.1、施工管理内容
施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：
1、前期阶段
（1）任命项目施工经理，建立施工部。
（2）项目施工经理组织编制项目施工部署。
（3）提出施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。
(4）进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
2、勘察设计阶段
（1）熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
（2）制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
（3）编制总体施工组织规划，协调各施工的进度和施工方案。
3、采购阶段
（1）参与采购计划编制，并从施工的角度审查供应方，确保工程质量；
（2）编制材料进场计划、药剂进场计划、机械机场计划等，保证修复项目有序、高效的运转。
4、施工阶段
（1）进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主的联系工作。
（2）检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工组织设计，商定开工日期。
（3）检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。
（4）编制施工进度计划，控制工程进度。
（5）定期向项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
（6）进行现场设备、材料的库房管理。
（7）进行现场施工的安全和保卫管理。
（8）填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
5、施工现场开工前准备
业主、项目施工部和建立应协作完成现场施工开工前的准备工作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。
6、施工进度管理
（1）项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。
（2）施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工进度网络图。
（3）施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。
7、施工费用管理
（1）施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工招标标底资料、施工合同文件和现行国家标准、法规。
（2）施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理等。
3.2、施工实施内容
施工实施贯穿于项目的全过程，应根据各个阶段不同的工作内容
分别制定实施内容：
1、设计阶段：做好设计及勘察、项目的建立、人员的组建、制定项目管理制度等。
2、施工阶段：做好现场管理。
3、竣工保修阶段：做好竣工验收和试运行的有关工作。
3.3、施工实施计划
1、项目施工实施计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。
2、项目经理负责组织编制项目施工实施计划。
3、项目施工实施计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。
4、经项目经理批准并经业主认可的项目施工实施计划才生效。
计划实施要点
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标谁和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要点。
设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序
设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批谁实施。
设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约東
条件等。
设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
设计组应建立设计协调程序。并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。
建立设计评审程序。并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理号接口关系。设计组应责提供请购文件，在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。
建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标谁的有关规定。
在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持服务。
购实施要点
采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并组建目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
采购工作应遵循“公平、公开、公正“和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
釆购工作应纳入设计程序，设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
采购工作应按下列程序实施：
1．编制项目采购计划和项目采进度计划。
2．采买：
进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
编制询价文件。
实施询价和接受报价
报价评审。
召开供货商协调会
签订采购合同
1．催交：包括在公司见场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
2．检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
3．运输与交付：包括合同约定的包装、运輸、交货形态和交付方式。
4．现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。
5．仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
5．采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
施工实施实点
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工姿质和能力的企业承担。
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》(GB/50326)。
施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或巛施工方案》作为施工计划的补充。
施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
项目部可采用公开招标或邀请招标的方式?当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。
由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
施工组应建立跟踪、监督、检査、报告的施工进度控制机制，当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应与项目进度计划协调一致。
施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和角认，并保留相关记录
当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
施工组应监督施工质量不合格品的处置、并对其实施放果进行验证。
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查、必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
当施工过程中发生质量事故时、应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
项目部应建立安全检査制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保硷，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
施工组应建立并保存完成的的施工安全记录和报告。
项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源。以保证施工过程的安全。
当发生事故时，项目部应按合同的规定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质里环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防护及治安管理制度、落实防范范围和责任，检查报警和救系统的适应性和有效性。
项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
当现场发生事时，施工组应按照规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大
项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施
施工組应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
试运行实他要点
项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程导和服务等。
试运行经理应责组试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作
试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理阻织编制试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
根据合同约定和建设项目的持点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
依据合同，试运行经理应负责组织编制运行方案。
项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承技术指导和服务。
合同目标考核时间和周期按合同的约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
保修期限从竣工验收合格之日起计算、执行按合同约定。
保修的经济渍任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，編写回访报告，反馈项目信息，持续改进。
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项目实施主要要点
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性
能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。针对项LI技术特
点，制定如下思路和设计原则：
(1)
认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环
保、美观等特点。
(2)
加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。
(3)
积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。
(4)
设讣应满足合同约定的质量LI标与要求、相关的质量规定和标准，同时
应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
(5)
设讣计划应明确项口费用控制指标、设讣人工时指标和限额设计指标，并建立项U设计执行效果测量基准。
(6)
设计进度计划应符合项LI总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及
资源分配、外部约束条件等。
1.2勘察设计方案
施工图勘察设计按四个步骤进行：准备工作一定测(详勘)外业一施工图设
计一准备工作
定测
设计文件评审
定测评勘细则
方案优化
外业资料准备
汇报简本、挂图、投影
施工團设计评审
文件修改出图
图1.2-1施工图勘察设计步骤示恿图
1.3勘察设计进度计划保障措施
（1）
进度控制的办法
项LI进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工总进度LI标
和分项进度L1标,并编制其进度计划。控制是指在项LI实施的全过程中,进行实
际进度和计划进度的比较，当岀现偏差时,及时采取措施调整。协调是指协调与
工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。
（2）
进度控制的措施
本项口集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上
的迫切性也增加项LI管理的难度，对项LI实施管理也提出了更高的要求。为此，项LI组将作好充分准备，除了完善组织结构加强人员和设备配备，明确各职责及
制定周密的实施汁划，同时从以下儿方面来保证对项LI的管理：
1）
关键环节的管理
在项U实施中，通过加强对关键环节的管理来实现项U的管理。为保证本项
LI的顺利实施,我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确
保本项目的需求能够得到满足。
2）
项□分阶段管理
项LI实施按照阶段来划分，可以划分为多个阶段。因此，对项的管理可以通过
明确各个阶段的任务分配及U标管理来实现对项的管理，从而高效、优质地完成
设计任务。
（3）
具体措施
1）
加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通，免重大方案变
更。
2）
根据深化设计的进度要求，安排各项深化设计工作的进度计划，保证及时
提交设计成果。
3）
定期对设计进度监测，使进度始终在计划的控制之内。
4）
管理人员和专业设计人员一步安排到位，加强技术人员和设备的调配和
技术协调。
5）
根据以往经验，施工图设计往往影响设il?丄期。本项LI将加大人员力
量的投入,加强图纸设计工作的管理。
6)
进一步做好做细致的设计工作，在设计中从各角度科学安排工作进度，详
细制订设计工作计划并严格按照计划进行，加强各专业间的工序、工作
时间交接，不因设汁不合理或了解不全面而造成重复设汁工作,在控制
好咨询与设讣成果质量的同时达到加快设讣进度。
2?采购实施要点
釆购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及釆购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了
采购管理工作的难度。
2.1项目采购人工时的预算和考核
(1)
准备期
在项LI初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项口采购计划员应根据以往
项U的基础数据，编制项U人工时估算版并报项U采购经理审核。
(2)
估算
当项LHI?划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单
的讣划人丄时数，分类汇总形成完整的项LI釆购人匚时进度计划表，上报采购经
理审核。
(3)
校准预算
采购经理对项U采购人工时进度计划表进行检查后，上报项U执行中心审
批，批准后作为正式的项LI人工时进度计划执行。
(4)
对项目采购人员进行考评
通过按阶段对项LI采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项LI采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要
依据之一。
2.2资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项LI的采购管理中应该贯穿一个
“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项訂采购管理的一个部分。这
样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，乂可在时间长短和
购买批量上获得采购价格的优势，对降低项LI采购中的成本，并提高采购效率
有很大的好处。有以下儿点值得注意：
(1)
与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于釆购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直
接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使
采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有
长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能
给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项LI的集成采购的情况下，可将多项LI的框架
协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
(2)
供应商行为的绩效管理
对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项
LI的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信
息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩
效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合
作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保
证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效
率，降低项LI采购总成本。
(3)
合理选择供应商
供应商的选择是项L1釆购管理的重要部分，也是其核心问题。项U釆购时应
该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按
公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最
低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，列一方面
也能对采购成本有所控制，提高项LI实施的质量。在供应商的选择方面，有如
下两个问题值
得关注。
(4)
选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来
说，只向一家询价厂家发询价会增加项LI资源供应的风险，也不利于对供应商
进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货山于数量上
的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和釆购附加费用，有利于
减少现金流出，降低釆购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单
一货源，寻求多家供应，同时乂要保证所选供应商承担的丄作量，以获取供应
商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质
量，乂能有力地控制采购支岀。在现在的项□执行中，一般来说，选3?4家供
应商为宜。
选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有
限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其
特点分为招标采购和非招标采购两类。
在项LI采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资
价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
2?3有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。
为适应各自项LI的环境，分成五个专业界面：综合管理组、釆买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和丄作量尽快落实，加大丄作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。
2.4多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型
转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项
LI的多个订单，在这种情况下就不能按项H分割，要统筹考虑配置人力资源和技
术资
源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对笫三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核
和分析评估，保证所有项II、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
2.5现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和
现场采购匸作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库
盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。
通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人
力投入，减低项LI总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作
用。
2.6采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文
档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通
过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项訂做更深层次的了解，在实
践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项U高效运作做好基础保障。
2.7建立采购管理的全流程概念
整个项LI采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采
购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同
时，降低采购成本不仅指降低采购项LI本身的成本，还要考虑相关方面的利
益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独
降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项LI采购
管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项
口采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全
流程，保证总承包项II一次投料试车成功，最终生产出合格产品。
3.施工实施要点
(1)
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承
担。
(2)
施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和
《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
(3)
施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项LI实施过程中，施
工经理应接受项LI经理和公司领导的双重领导。
(4)
当需要施工分包时，应进行施匸招标。施工招标活动应依据《中华人民
共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
(5)
工程总承包项LI的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项LI管理规范》。
⑹
施工组应依据合同规定和项口计划的要求，在项LI初始阶段由施工经理
组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计?划，经项H经理批准后组织实施，并报业主方确认。
(7)
施工组应对施工计划实行LI标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工
程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
(8)
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。
(9)
施匸组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。
(10)
当施工进度计划需要调整时，项LI部应按规定程序进行协调和确认,并保留相关记录。
(11)
项目部在施工前应组织设计?交底，理解设计意图和设计?文件对施工
的技术、质量和标准要求。
(12)
(13)
施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关
键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
(14)
施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记
录。
(15)
施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
(16)
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及
施
(17)
工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
(18)
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进U标，(19)
(20)
制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
施工组应根据项LI质量计划，明确施工质量标准和控制H标。
(21)
(16)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要
时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。
(22)
项目部应组织施工成员单位按合同约定，完成并提交质量记录、竣
工图纸和文件，并对其质量进行审查
(23)
当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
(24)
项H部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全
管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理LI标。
(25)
项忖部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工
发生。
(26)
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
(27)
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措
施，并对其实施管理和控制。
(28)
本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制
定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
(29)
施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
(30)
当发生事故时，项U部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与
事故的调查、分析和处理。
(31)
项U部应适时组织业主方及相关方对整个项U的施工安全工作做出
评价。
(32)
项口部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境
和职业健康安全一体化管理》文件，建立项LI环境管理制度，掌握监控
环境信息，釆取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
(33)
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产
法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等
法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任,检查报警和救护系统的适应性和有效性。
(34)
项U部应建立施工现场卫生防疫管理责任系统，落实专人负责管理
并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
(35)
当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防
止事故不良影响的扩大。
(36)
项U部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序
和规定，对施工变更进行管理。
(37)
对业主方提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行
评估，并经确认后才能实施。
(38)
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面
文件和记录，并有相关方代表签字。
4?试运行实施要点
(1)
项LI部应按合同约定和试运行LI标要求，向业主方提供项LI试运行的指
导和服务。
(2)
项口试运行管理山施工负责人负责，在试运行实施过程中，接受项口经
理和试运行管理部门的双重领导。
(3)
根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同
约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
(4)
施工负责人应负责组织试运行与项口设计、采购、施工等阶段的相互配
合及协调工作。
(5)
试运行计划应根据合同和项LI计划，在项LI试运行阶段前由试运行经理
组织编制。试运行讣划应经业主方确认或批准后实施。
(6)
根据合同约定和建设项LI的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经
业主方批准后实施。
(7)
依据合同，施丄负责人应负责组织编制试运行方案。
(8)
项LI部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成
项LI范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
(9)
施工负责人应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排
情况。
(10)
施工负责人应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问
题及其解决措施是否落实。
(11)
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，施工负责人及试运行
服务人员参加并承担技术指导和服务。
(12)
合同tl标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证
值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
(13)
建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有
关规定执行。
(14)
在保修期内发生质量问题，项U部应根据公司制定的工程保修制度
和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
(15)
(16)
保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应山缺陷责任方承担或按合同约定处理。
(17)
公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
(18)
工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记
录，编写回访报告，反馈项LI信息，持续改进。
项目实施要点
1.
勘察设计实施要点
本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程承担。
设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中,设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制,经公司有关职能部门评审后,由专业总工程师批准实施。
设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标,并建立项目设计执行效果测量基准。
设计进度计划应符合项目总进度计划的要求,并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
设计组应严格执行已批准的设计计划,满足计划控制目标的要求。
设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,经业主方确认后,由项目经理批准发表。
设计组应建立设计协调程序,并按公司有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的关系。
建立设计评审程序,并按计划进行设计评审,保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
编制施工图设计文件,应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。
建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求,组织相关人员按规定程序处理设计变更。
设计选用的设备材料,应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等,其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
在施工前,应进行设计交底,说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求。
根据合同约定,提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。
2.
采购实施要点
采购管理制度由公司制定,以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时,公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组,在项目经理的领导下负责采购工作。
采购工作应遵循"公平、公开、公正"和"货比三家"的原则,保证按项目的质量、数量和时间要求,以合理的价格和可靠的供货来源,获得所需的设备、材料及有关服务。
公司应对供应厂商进行资格预审,建立企业认可的合格供货商名单。
采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
采购工作应按下列程序实施：
1/121.
编制项目采购计划和项目采购进度计划。
2.
采买：
进行供货商资格预审,确认合格供货商,编制项目询价供货商名单。
编制询价文件。
实施询价和接受报价。
报价评审。
召开供货商协调会。
签订采购合同。
1.
催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
2.
检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
3.
运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
4.
现场服务的管理,包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。
5.
仓库管理,包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
6.
采购收尾工作,包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整,但应符合项目合同要求。
3.
施工实施要点
工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
施工应遵循《中华人民XX国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
施工管理由施工经理负责,并适时组建施工组。在项目实施过程中,施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
当需要施工分包时,应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民XX国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
工程总承包项目的施工管理除执行本规定外,还应执行《建设工程项目管理规范》〔GB/50326。
施工组应依据合同规定和项目计划的要求,在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划,经项目经理批准后组织实施,并报业主方确认。
当施工采用分包时,应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中,应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理,对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更,应严格控制并履行审批程序。
项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等,合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时,应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书,并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时,应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划,应应与项目进度计划协调一2/12?
致。
施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。
当施工进度计划需要调整时,项目部应按规定程序进行协调和确认,并保留相关记录。
当采用施工分包时,施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
项目部在施工前应组织设计交底,理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
施工组应对施工过程的质量进行监督,并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制,并应保持质量记录。
施工组应加强对供货质量进行监督管理,按规定进行复验并保持记录。
施工组应监督施工质量不合格品的处置,并对其实施效果进行验证。
施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验,以保证和满足施工质量的要求。
施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价,明确改进目标,制定纠正和预防措施,保证质量控制持续改进。
施工组应根据项目质量计划,明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同,明确分包人应承担的质量职责,审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查,必要时应提出一建或发出指令,以确认其符合性。
项目部应组织施工分包人按合同约定,完成并提交质量记录、竣工图纸和文件,并对其质量进行审查。
当施工过程中发生质量事故时,应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
项目部应对施工安全进行策划,编制施工安全计划；建立施工安全管理制度,明确安全职责,落实施工安全管理目标。
项目部应建立安全检查制度,按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息,召开安全例会,及时发现和消除不安全隐患,防止施工发生。
施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责,并实行统一的协调、监督和控制。
施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别,制定应对措施,并对其实施管理和控制。
本公司在现场工作的人员,应办理人身意外伤害保险,并制定应急预案,落实救护渠道与措施,以保证在事故发生时及时组织实施。
施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
项目部应按施工分包合同的约定,明确分包人应承担的安全责任和义务,检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源,以保证施工过程的安全。
当发生事故时,项目部应按合同约定和相关法规规定,组织或参与事故的调查、分析和处理。
项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
施工组应按施工分包合同和项目计划的要求,做好施工开工前的各项准备工作,制定施工现场的规划,并在施工过程中进行协调管理。
项目部应根据《中华人民XX国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一3/12体化管理》文件,建立项目环境管理制度,掌握监控环境信息,采取应对措施,保证施工现场及周边环境得到有效控制。
项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民XX国安全生产法》、《中华人民XX国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规,建立和执行安全防范及治安管理制度,落实防范范围和责任,检查报警和救护系统的适应性和有效性。
项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统,落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
当现场发生事故时,施工组应按规定程序积极组织或救护管理,防止事故不良影响的扩大。
项目部应根据总承包合同变更规定的原则,建立施工变更管理程序和规定,对施工变更进行管理。
对业主方或分包人提出的施工变更,应按合同约定,对费用和工期影响进行评估,并经确认后才能实施。
施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录,并有相关方代表签字。
4.
试运行实施要点
项目部应按合同约定和试运行目标要求,向业主方提供项目试运行的指导和服务。
项目试运行管理由试运行经理负责,在试运行实施过程中,接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
根据合同约定,试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
试运行计划应根据合同和项目计划,在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
根据合同约定和建设项目的特点及要求,编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。
依据合同,试运行经理应负责组织编制试运行方案。
项目部应检查试运行前的准备工作,确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作,并达到竣工验收标准。
试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标,尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
合同目标考核工作应由业主方负责组织实施,试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
合同目标考核时间和周期按合同约定或商定,在考核期内全部保证值达标时,合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
建立工程交接后的工程保修制度,工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
在保修期内发生质量问题,项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的"工程质量缺陷通知书"提供缺陷修补服务。
保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。
保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见,及时获取工程建设项目的生产运行信息,做好回访工作。
4/12工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行,填写回访记录,编写回访报告,反馈项目信息,持续改进。
项目管理要点
1.
合同管理要点
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
项目采购经理是合同管理的责任人,采购组应依据《中华人民XX国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督,并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。
项目经理应依据公司相关规定,制定合同管理制度,明确合同管理的岗位职责,负责组织对总承包合同的履行,并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。
项目部及采购组的管理人员,在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则,严格执行合同。
总承包合同和分包合同,必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更,均应按程序规定进行书面签认,并成为合同的组成部分。
项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
项目部及采购组的管理人员,应全过程跟踪检查合同执行情况,收集、整理合同信息和管理绩效,并按规定报告项目经理。
何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时,经公司负责人签认。
总承包合同变更应送业主方签认,形成书面文件,作为总承包合同的组成部分。
项目部合同文件管理应符合下列要求：
1.
明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。
2.
合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
3.
制定并执行合同文件的管理制度,保证合同文件不丢失、不损坏、不失密,并方便使用。
4.
合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作,以满足合同相关方的要求,避免或减少风险损失。
合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实,完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
合同管理人员确认合同约定的"缺陷通知期限"已满并完成了缺陷修补工作时,按规定审批后,及时向业主方发出书面通知,要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目"履约证书"〔或合同项目验收证书,使合同达到关闭状态。
试运行结束后,项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。
2.
资源管理要点
项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它目标的基础上,实现项目资源的优化配置和动态平衡。
项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用,通过组织规划、人员招募、团队开发,建立高效率的项目团队,以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。
项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求,编制人力资源需求和使用计划,经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律,以及企业的人力资源成本评价机制,对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理,实现项目?
5/12人力资源的精干高效。
项目部应设置设备材料管理人员,对设备材料进行管理和控制。
项目的设备材料,一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守"采购实施要点"的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
项目部对拟进场的工程设备材料进行检验,进场的设备材料必须做到质量合格,资料齐全、准确。
项目部应编制设备材料控制计划,建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度,确保供应及时、领发有序、责任到位,满足项目实施的需要。
项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内,应尽可能的利用当地社会资源,提高机具管理的经济性。
项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批,对于进入施工现场的机具应进行安装验收,保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作,切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗,实行岗位责任制,严格按照操作规范作业,并在使用中做好维护和保养,保持机具处于良好状态。
项目部应执行公司相关技术管理制度,对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理,充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理,对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理,并最终实现合同规定的各项技术目标。
项目部应充分运用公司的各种知识产权,同时遵照企业有关规定,完善项目所涉及知识产权的保护和管理。
公司鼓励项目采用新技术,发挥技术价值。
项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理,制定资金管理目标和资金管理计划,制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
项目部应建立各种资金管理规章制度,上报公司财务部门审批后实施,并接受财务部门的监督、检查和控制。
项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件,编制项目资金流动计划和项目财务用款计划,按规定程序审批后实施,对项目资金的运作实行严格的监控。
项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告,及时收取工程价款。
项目部应重视资金风险的防范,坚持做好项目的资金收入和支出分析,进行计划收支与实际收支对比,找出差异,分析原因,提高资金预测水平、提高资金使用价值,降低资金使用成本和资金风险防范水平。
项目部应根据公司财务制度,定期〔一般为每月将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较,对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析,查明原因,提出改进措施,向公司财务部门提出项目财务收支报告。
项目竣工后,项目部应对项目进行经济效益和成本分析,上报公司主管部门。
3.
质量控制要点
项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程,坚持"计划、执行、检查、处理"〔PDCA循环工作方法,不断改进过程的质量控制。
6/12?
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
项目部应设立质量控制人员,在项目经理领导下,负责项目的质量控制工作。
项目质量控制应遵循下列程序：
明确项目质量目标。
编制项目质量计划。
实施项目质量计划。
监督检查项目质量计划的实施情况。
收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
项目部应编制质量计划,作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制,经项目经理批准发布。
项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制,确保项目质量输入正确和有效。
在设计与采购的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
请购文件的质量。
报价技术评审的结论。
供货厂商图纸的审查、确认。
在设计与施工的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。
设计交底或图纸会审的组织与成效。
设计变更对施工质量的影响。
在设计与试运行的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
设计应满足试运行的要求。
试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
设计对试运行的指导与服务的质量。
在采购与施工的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。
现场开箱检验的组织与成效。
与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
在采购与试运行的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
试运行所需要材料及备件的确认。
试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。
在施工与试运行的接口关系中,应对下列接口的质量实施重点控制：
施工计划与试运行计划的协调一致性。
机械设备的试运转及缺陷修复的质量。
试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
项目质量控制人员〔质量工程师负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况,验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格,应召开质量分析会,并制定整改措施。
项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
项目部应定期召开质量分析会,积极寻找改进机会,对影响工程质量的潜在原因,采取预防措施,并定期评价其有效性。
进度控制要点
7/12?
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理,体现设计、采购、施工合理交叉,相互协调的原则。
项目进度控制应建立以项目经理为责任主体,由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理,用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。
项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次,按照上一级计划控制下一级计划的进度,下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。
项目的进度计划文件应由下列两部分组成：
进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制,公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下,根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制,项目经理审批。
在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督,督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时,应及时向项目控制经理作出书面报告,并进行监控。
定期发布项目进度计划执行报告,报告中应分析当前进度和产生偏差原因,并提出纠正措施。
在设计与采购的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
设计向采购提交的请购文件。
设计对报价技术的评审。
采购向设计提交的关键设备资料。
设计对制造厂图纸〔先期确认图及最终确认图的审查、确认、返回。
设计变更对采购进度的影响。
在设计与施工的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
施工向设计提出的要求〔可施工性分析。
设计文件的交付。
设计交底或图纸会审。
设计变更对施工进度的影响。
在设计与试运行的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
试运行向设计提出的试运行要求。
设计提交的试运行操作原则和要求。
设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。
在采购与施工的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
所有设备材料运抵现场。
现场的开箱检验。
施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
采购变更对施工进度的影响。
在采购与试运行的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
试运行所需材料及备件的确认。
8/122.
试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。
在施工与试运行的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制：
1.
施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。
2.
试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴,分包方应按合同规定,定时向项目部报告分包项目进度。
在项目收尾阶段,项目经理应组织对项目进度控制进行总结。
5.
费用估算控制要点
项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算,制定费用计划和实施费用控制。
项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调,实现项目的总体目标。
项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
项目部应编制项目费用计划,把经批准的项目估算分配到各个工作单元,即成为项目费用预算,作为费用控制的依据和执行标准。
项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划,采用检查、比较、分析、纠正等手段,将费用控制在项目预算以内。
项目部应根据项目进度计划和费用计划,优化配置各类资源,采用动态管理方式对实际费用进行控制。
项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序,包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后,变更才能在项目中实施。
6.
安全管理要点
项目的安全管理必须坚持"安全第一,预防为主"的方针。通过系统的危险源辨识和风险评估,制定并实施安全管理计划,对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制,保证人身和财产安全。
项目经理应依法对项目安全生产全面负责,建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果有交叉作业,应界定双方责任,并双方签订责任书。
项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辨识清单。根据项目的安全管理目标,制定项目安全管理实施计划,并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：
1.
项目安全管理目标。
2.
项目安全管理组织机构和职责。
3.
项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。
4.
对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。
5.
对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
6.
项目安全管理的主要措施。
项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
1.
项目部应在公司的支持下,为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源,包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源,并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。
2.
项目部应通过项目安全管理组织网络,逐级进行安全管理实施计划的交底或培训,保证项目部人员和分包商等人员,正确理解安全管理实施计划的内容和要求。
3.
项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序,随时识别潜在9/124.
7.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
8.
1.
的危险事件和紧急情况,及时把握持续改进的机会,预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制程序,以边有效控制来自外部的危险因素。
项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件,以及根据消防监督审核程序,将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。
项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理,否则其后果由分包商承担主要责任。
项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度,记录和保存检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。
项目的安全管理,应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
职业健康管理要点
项目的职业健康管理应坚持"以人为本"的方针。通过系统的污染源辨识和评估,全面制定并实施职业健康管理计划,有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。
项目部应贯彻公司的职业健康方针,制定项目职业健康管理计划,按规定程序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：
项目职业健康管理目标。
项目职业健康管理组织机构和职责。
项目职业健康管理的主要措施。
项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
项目部应在公司的支持下,为实施、控制和改进项目职业健康计划提供必要的资源,包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。
项目部应通过项目职业健康管理组织网络,进行职业健康的培训,保证项目部人员和分包商等人员,正确理解职业健康计划的内容和要求。
项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序,保证随时识别潜在的危害健康因素,及时把握持续改进的机会,预防和减少可能引发的伤害。
项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行识别和控制的程序,以便有效控制来自外部的影响健康因素。
项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度,记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应采取措施。
项目的职业健康管理,应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评估确认。
环境管理要点
项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的"三同时"原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划,全面制定并实施总承包范围内环境保护计划,有效控制污染物及废弃物的排放,并进行有效智力；保护生态环境,防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民,防止水土流失；以及进行绿化规划等。
项目部应根据批准的建设项目环境影响报告,编制用于指导项目实施过程的项目环境保护计划,其主要内容应包括:项目环境保护的目标及主要指标。
10/12项目环境保护的实施方案。
项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。
项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。
项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：
1.
明确各岗位的环境保护职责和权限。
2.
落实项目环境保护必须的各种资源。
3.
对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训,提高环境保护意识和工作能力。
4.
对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理,保证内部与外部信息沟通的有效性,保证随时识别到潜在的事故或紧急情况,并预防或减少可能伴随的环境影响。
5.
负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；对施工现场的环境进行有效控制,防止职业危害,建立良好的作业环境。施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》〔GB/T50326执行。
6.
项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
7.
建设项目竣工后,应当向审批建设项目环境影响报告书〔表的环境保护行政主管部门,申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收,应当与主体工程竣工验收同时进行。
项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度,记录和保存检查的结果。
项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序,明确有关职责和权限,实施纠正和预防措施,减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
项目的环境保护管理,应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估确认。
9.
沟通和协调管理要点
项目部应充分利用各种沟通工具及方法,在项目实施全过程,与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通,及时采取相应的组织协调措施,以减少冲突和变更,保证工程项目目标的顺利实现。
项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息,特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
项目部应制定项目的沟通协调管理计划,明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序,沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检,并根据项目运行中出现的情况做出相应调整。
根据你工程项目的特点,以及项目相关方不同的需求和目标,项目部应制定相应的协调措施,以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10.
财务管理要点
严格遵守财务制度,定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的审批制度。
根据工程项目的特点及公司规定,本项目财务经理由公司财务部直属人员担任,项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制,由项目部执行。
11.
风险管理要点
定期进行风险分析,研究风险对策,定期向公司做出书面风险报告,把风险降到最低限度。
风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
12.
文件及信息管理要点
11/122.
3.
4.
5.
文件管理要点
1.
工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理,并按项目的统一规定进行标识。
2.
项目部按照有关档案管理标准和规定,将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。
3.
项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成,不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。
4.
项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。
信息管理要点
1.
项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：
按工程进展有计划地进行。
对信息进行分析与评估,确保信息的真是、准确、完整和安全。
使用统一、规范的形式或格式提供信息。
力求文件化。
尽量使用开放的数据库系统提供数据。
1.
项目信息管理包括的主要内容：
制定项目信息管理计划。
收集项目信息。
管理项目信息。
分发项目信息。
根据项目信息评估项目管理成效,调整计划。
1.
项目信息管理系统应满足下列要求：
信息管理技术应与信息管理系统相匹配。
项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。
信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。
信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。
信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。
信息管理系统有严格的数据安全保证措施。
1.
项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度,并监督执行。
2.
项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。
3.
项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。
13.
报告制度
项目开始实施后,项目部应按内容、类别定期向业主方、公司及有关部门、分包方之中的相关单位报告并形成制度。报告分级为：
1.
每月作一次月报。
2.
设计、采购、施工阶段每星期报告一次,主要内容为上一星期存在的问题及本星期需要处理的事情。
报告应形成文字,经项目经理批准后外发。
报告应及时归档,分类整理,专人保管。
项目部应配备兼职管理员管理报告。
12/12
项目实施要点
1、勘察设计实施要点
1.1本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。
1.2勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
1.3勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。
1.4工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。
1.5勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
1.6勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
1.7勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。
1.8勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
1.9勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。
1.10勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
1.11勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
1.12设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。
1.13工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。勘察、设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
1.14图勘察、设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
1.15格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。
1.16计选用的设备材料，应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
1.17应进行勘察、设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
1.18约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。
完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。
2、采购实施要点
2.1选择适当的供应商
所谓“只有错买没有错卖”。采购最怕的就是选错供应商。因此,采购管理的工作原则之一，就是如何慎重选择合格的供应商，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系。
2.2选择适当品质
一般而言,品质以适当可用为原则，因为品质不好，不但购入成本会偏高，甚至造成使用上的浪费。反之，品质太差，将无法达到使用的目的，增加使用上的困难与损失。
2.3选择适当的时间
采购的时间不宜太早也不宜太晚。太早则造成堆积存货,占用仓储面积；太晚了则导致商品不能满足现场需要，影响工程进度。在零库存的观念下，适时采购、及时交货是最理想的采购模式。
2.4选择适当的价格
价格应该以公平合理为原则，避免购入的成本太高或者太低。如果采购价格过高，将使工程负担额外的成本。反过来，如果采购价格太低，所谓“一分价钱-分货”，供应商将被迫偷工减料，造成“价廉、质次”，工程将无法顺利交付。另外如果供应商无利可图，其交易意愿就会低落，买方可能减少了一个供应来源。
2.5选择适当的数量
采购的数量不宜太多或太少，应避免“过与不及”。因为采购量太大，一旦商品需求降低,将造成商品积压。反过来说，如果采购数量太少，则增加作业次数，提高采购成本，或不利供应商送货，延误工期。
3、施工实施要点
3.1施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3.2施工管理由项目副经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，项目副经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
3.3当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
3.4严格执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
3.5施工组应依据合同规定和项目计划的要求，工程科长织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经总工程师批准后组织实施，并报业主方确认。
3.6工程科应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
3.7项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
3.8项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
3.9工程科应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
3.10工程科应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
3.11当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
3.12当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
3.13项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
3.14质检科应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
3.15质检科应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
3.16质检科应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
3.17机料科应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查，以保证和满足施工质量的要求。
3.18质检科应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
3.19质检科应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
3.20工程科应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
3.21项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
3.22当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
3.23项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
3.24项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
3.25项目副经理和安全环保科应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
3.26安全环保科对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
3.27本项目部在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
3.28工程科应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
3.29项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
3.30安全环保科应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
3.31当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
3.32项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
3.33工程科应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
3.34项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
3.35项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立
和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
3.36项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
3.37当现场发生事故时，项目部应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
3.38项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
3.39对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
3.40合同科加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4、试运行实施要点
4.1项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
4.2项目试运行管理由试运行项目经理负责，项目部并成立试运行小组，项目经理任组长，项目支部书记、副经理，总工程师任副组长，各个职能部门负责人为组员。
4.3试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由项目总工程师组织编制试运行方案。试运行方案应经业主方确认或批准后实施。
4.4项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
4.5在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
4.6保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
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